Journal of Information Technology Management University of Tehran
ISSN: 2008-5893 Faculty of Management
EISSN: 2423-5059
Vol. 9, No. 4; PP. 787-808
Winter 2018
DOI: 10.22059/jitm.2017.232070.2019
Using Fuzzy Flowsort Inference System to Rank the Factors Leading to Failure for ERP Projects among Iranian Enterprises
Mohammad Rahmanimanesh1, Mohsen Shafiei Nikabadi 2, Fatemeh Pourkarim 3, Golafrooz Davoodifar4
Abstract: The survival guide to competitiveness for organizations is to become closer to the customers and deliver value-added products and services in the shortest time. This, in turn, requires integration of the business processes of the enterprise, which is the stronghold of Enterprise Resource Planning (ERP). On the other hand, most ERP projects are believed to be doomed to failures. In this research, the factors leading to failure of ERP projects implementation in Iranian enterprises were identified and surveyed. Subsequently, the factors have been classified and ranked consulting the experts and using fuzzy flowsort inference system. For this purpose, the failure factors were extracted reviewing the previous related researches. After that, the experts merged the synonymous and homogeneous factors. The remaining 58 factors were classified in seven categories including: organizational, project management, human resources, managerial, vendors and consultants, processes-related, and technical factors. The factors were prioritized using the experts’ opinions and were ranked utilizing fuzzy flowsort inference system. Finally, ten criteria were determined as the most critical failure factors of ERP projects implementation in Iranian enterprises.
Key words: Change management, Enterprise Resource Planning Projects (ERP), ERP implementation, Fuzzy flowsort.

Assistant Prof. in Computer Engineering, Semnan University, Semnan, Iran
Assistant Prof. in Industrial Management, Semnan University, Semnan, Iran
MSc. Student in MBA, Semnan University, Semnan, Iran
MSc. Student in Computer Engineering, Semnan University, Semnan, Iran

Submitted: 26 / April / 2017
Accepted: 24 / September / 2017
Corresponding Author: Mohammad Rahmanimanesh Email: rahmanimanesh@semnan.ac.ir

Journal of Information Technology Management اطلاعات
DOI: 10.22059/jitm.2017.232070.2019 دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 9، شمارة 4 زمستان 1396 صص. 808- 787

استفاده از سيستم استنتاج فلوسورت فازي در راستاي رتبه بندي علل شكست پروژه هاي ERP در سازمان هاي ايراني
محمد رحماني منش1، محسن شفيعي نيك آبادي2، فاطمه پوركريم3، گل افروز داوديفر4
چكيده: در دنياي پيچيدة امروز، شرط بقاي سازمان هـا نزديكـي بيشـتر بـه مشـتريان و ا رائـة خدمات يا كالاهاي با ارزش افزوده در كمترين زمان است. اين مسئله به يكپارچگي فراينـدهايتجاري سازمان نياز دارد و يكي از راهكارهاي آن، سيستم برنامه ريـزي منـابع سـازماني (ERP) است، اما بسياري از پروژههاي ERP با شكست مواجه مي شوند. هـدف ايـن پـژوهش، بررسـي علل شكست پروژه هـايERP در سـازمان هـاي ايرانـي اسـت . بـدين منظـور پـس از بررسـي پژوهش هاي پيشين و استخراج عوامل مرتبط با شكست اين پـروژه هـا ، از خبرگـان ايـن حـوزه دربارة عوامل نظرخواهي به عمل آمد، عوامل مترادف و همگـون ادغـام شـدند و در نهايـت 58 عامل باقي ماند كه در هفت دستة عوامل سازماني، مـديريت پـروژه، منـابع انسـاني، مـديريتي،فروشندگان و مشاوران، فرايندها و تكنيكي طبقهبندي شدند. براي تعيين ميزان اهميت و تـأثير هر يك از اين عوامل در شكست پروژههاي ERP، بار ديگر از خبرگان نظرخواهي به عمل آمـد . براي جمع بندي نظرهاي متفاوت خبرگان و رتبه بندي عوامل، از سيستم استنتاج فلوسورت فازي استفاده شـد. در نهايـت 10 معيـار بـهعنـوان مهـم تـرين علـل شكسـت پـروژههـايERP در سازمان هاي ايراني تعيين شدند.
واژه هاي كليدي: اجراي ERP، پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازماني، فلوسورت فازي، مديريت تغيير.

استاديار گروه مهندسي كامپيوتر، دانشكدة برق و كامپيوتر دانشگاه سمنان، سمنان، ايران
استاديار گروه مديريت صنعتي، دانشكدة اقتصاد و مديريت دانشگاه سمنان، سمنان، ايران
دانشجوي كارشناسي ارشد MBA، دانشكدة اقتصاد و مديريت دانشگاه سمنان، سمنان، ايران
دانشجوي كارشناسي ارشد مهندسي كامپيوتر، دانشكدة مهندسي برق و كامپيوتر دانشگاه سمنان، سمنان، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 06/02/1396
تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 02/07/1396 نويسندة مسئول مقاله: محمد رحماني منش
E-mail: rahmanimanesh@semnan.ac.ir
مقدمه
در دنياي پيچيدة امروز، سازمان ها به رقابتي شدن در سطح جهاني نياز مبرم دارنـد و شـرط بقـا، نزديكي بيشتر به مشتريان و ارائة خدمات يا كالاهاي با ارزش افزوده در كمتـرين زمـان ممكـناست كه اين مسئله به يكپـارچگي فراينـدهاي تجـاري سـازمان نيـاز دارد . يكـي از راهكارهـايسازماني براي برآورده كردن اين منظور، سيستم برنامه ريزي منابع سازماني (ERP)1 است (بنسال و آگاروال، 2015). ERP اطلاعات را براي پوشـش دادن بـه نيـاز هـاي مختلـف سـازمان ماننـدبرنامه ريزي، توليد، حسـابداري، توزيـع، فـروش، منـابع انسـاني، مـديريت موجـودي، خـدمات ونگهداري، نقل و انتقال ها و كسب وكار الكترونيكي بخش هاي مختلف، يكپارچه مي كند (گـارگ وآگاروال، 2014). ERP فقط نرم افزار نيست، بلكه نوعي روش كسب وكـار اسـت و بـا كـاراكردنفرايندهاي سازماني به صرفه جويي در پول و زمان منجر ميشود (ساد و نيجر، 2016). جنبة مهم ERP هـم در بخـش توليـدي و هـم در بخـش خـدمات، ايجـاد دسترسـي بـراي مـديران بـه تراكنش هاي تجاري تمام بخش هاي سيستم در شـركت هـاي چندشـعبه اي حتـي در كشـورهايمختلف است (بهشتي، بليلاك، هندرسون و لولار، 2014). بزرگ ترين سرمايه گذاري سـازمان درحوزة IT2 اجراي آن است. تفاوت سيستم ERP با ساير سيستم هاي اين حوزة در اين اسـت كـهاجراي آن تمام عناصر تكنولوژيكي، عملياتي، مديريتي، استراتژيك و سازماني را درگيـر مـيكنـد
(دزدار و سليمان، 2009). ERP موجب ايجاد مزيت رقابتي در سازمان ميشود.
در دنيا بيش از 200 فروشندة ERP وجود دارد (بنسال و آگاروال، 2015). ERP شامل بسـتة نرم افزاري بسيار گران قيمت است كه اگر تمام ماژول هاي سازماني را شامل شود، به اندازة 1 تا 3 برابر حجم معاملات يك سازمان هزينه دارد. همچنين از نظر زماني نيز در سازمان هاي كوچك و متوسط 6 ماه تا 2 سال زمان براي اجراي آن تخمين زده شده است كه هر چه اين برنامة زمـانيپيش بيني شده به تأخير بيفتد، هزينه هاي اجرا بيشتر مي شـود. پارامترهـاي موفقيـت اجـراي ايـنسيستم ها عبارت اند از (سايني، نيگام و ميسرا، 2013):
خاتمة پروژه با بودجة تعيين شده؛
خاتمة پروژه در زمان تعيين شده؛
درك منافع زياد تجاري اين سيستم.
طبق آمار گارتنر3، در سال 2015 هزينة اجراي پروژه هاي ERPبراي شـركت هـاي كوچـك10 هزار تا 150 هزار دلار، براي شركت هاي با اندازة متوسط 150 هزار تا 1 ميليون دلار و بـراي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Enterprise Resource Planning (ERP) – برنامه ريزي منابع سازماني
IT
www.gartner.com
شركت هاي بزرگ 1 ميليون تا 10 ميليون دلار گزارش شده است. همچنين هزينهها به صورت 5 تا 10 درصد براي سيستم هاي مديريت پايگاه داده، 10 تا 20 درصد براي زيرساخت ها، 15 تا 30 درصد براي نرم افزار و 40 تا 60 درصد براي منابع انساني (كاركنان، مشاوران و ..) تخصيص داده شده است.
اين آمار در حالي است كه 75 درصد از پروژه هاي ERP با شكست مواجه مي شوند (گـارگ وگارگ،2013). همچنين طبق آمار گارتنر، برخي از اين پروژه هـاي شكسـتخـورده ، 178 درصـدبيشتر از بودجة در نظر گرفته شده هزينه داشته و از نظر زماني گـاهي 5/2 برابـر بيشـتر از مـدتبرنامه ريزي شده به طول انجاميده اند. علاوه بر مطالب گفته شده، پياده سازي ERP با ايجاد تغييرات بنيادين در فرايندها، در اغلب بخش هاي سازمان تنش هايي ايجاد ميكنـد . اگـر سـازماني بـدونتوجه و اطلاع از مشكلات و چالشهاي پياده سازيERP ، اقدام به پياده سازي آن كند، قطعـاً بـا شكست روبه رو خواهد شد. در ايران نيز، به خصوص در دهة گذشـته، مـديران ارشـد بنگـاه هـا وسازمان هاي بزرگ توليدي و خدماتي كشور، به بهره گيري از انواع راه حل هاي نرم افزاري پيشرفتة سازماني از جمله ERP به طور جدي توجه كردهاند؛ هر چند طي اين مـدت در پيـاده سـازي ايـن گونه راه حلها، شاهد انواع تجربه هاي خوب و بد، موفق يا كم اثر و … بوده ايم.
هدف از اين پژوهش، شناسايي و دسته بندي تم ام دلايل شكست در اجراي ERP با اسـتفادهاز تجربيات و ادبيات پيشين است. از فوايد دستهبندي عوامل اين است كه متخصصان مي توانند با استفاده از آن، پارامترهايي را كه بايد در اجراي موفق ERP به آنها توجـه شـود ، شناسـايي كننـد(دزدار و سليمان، 2009). هدف بعدي اين مقاله، رتبه بندي عوامل اصلي دخيل در شكست اجراي ERP در سازمان هاي ايراني با اسـتفاده از نظـر خبرگـان و روش فلوسـورت فـازي اسـت. روش فلوسورت فازي با بهره گيري از ويژگي هاي سيستم هاي فازي، عوامل را بر اساس اهميت آنها در كلاس هاي مختلف رتبه بندي مي كند.
پيشينة پژوهش پيشينة نظري
در اين بخش به طور خلاصه به ذكر عوامل استخراج شده از تحقيقات پيشين و همچنين پژوهشي كه عامل نام برده از آن استخراج شده است، مي پردازيم. شايان ذكر است دسته بندي عوامل طبـقجدول هاي 1 تا 7، با كمك دو تن از خبرگان صورت گرفته است.

جدول 1. عوامل سازماني
منابع شاخص كد
عميــد، معلــق و رواســان (2012)، گمنــام ســفيد داربنــي ، ناصرزاده، روحاني و قاهردوست (1393) تعارض و تضاد داخلي بين دپارتمانها Q1
فقدان تحولات سازماني براي تناسب با اجراي ERP Q2
آقاجاني، صمدي مياركلائي، خـان زاده، صـمدي ميـاركلائي (1393)، عميد و همكاران (2012)، گمنـام سـفيد داربنـي وهمكاران (1393) بي تناسبي بين فرهنگ سازمان و سيستم ERP Q3
عميد و همكاران (2012)، شيرويه زاد، بدخشيان و دابسـتاني (2010) بي تناسبي بين ساختار سازمان و سيستم ERP Q4
عميد و همكاران (2012)، گمنام سـفيد داربنـي و همكـاران(1393) بي تناسبي بين فناوري اطلاعات سازمان و استراتژيهاي تجاري Q5
عميد و همكاران (2102) اهداف استراتژيك كاملاً شفافنشده Q6
عميد و همكاران (2012)، گمنام سـفيد داربنـي و همكـاران(1393)، تايلور (2014) و آرا و المادي ماي (2011) نبود فرهنگ (تغيير) Q7
آقاجاني و همكاران (1393)، شيرويهزاد و همكاران (2010) نداشتن منابع مالي كافي Q8

جدول 2. عوامل مربوط به مديريت پروژه
منابع شاخص كد
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) تعارض بين سازمان و مشاوران Q9
تعارض بين سازمان و فروشندگان Q10
نداشتن تيم پروژة متعادل و تماموقت Q11
عميد و همكاران (2012)، آرا و المادي مـاي (2011)، نوفـال و يوسـف(2015)، شيرويهزاد و همكاران (2010)، گمنام سفيد داربني و همكاران
(1393) مديريت پروژة ضعيف Q12
عميد و همكاران (2012)، آرا و المـادي مـاي (2011)، مومـوح، روي وشهاب (2010) و شاه و همكاران (2011) هزينة پروژه بيش از مقدار بودجهشده Q13
عميد و همكاران (2012)، شاه و همكاران (2011) تأخيرات پروژه Q14
عميد و همكاران (2012) عدم وجود قهرمان پروژه Q15
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) تخصيص منابع ناكارامد Q16
عميد و همكاران (2012) تخصيص ناكارامد مسئوليتها Q17
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) وسعت پروژه Q18
هورنشتين (2015) رقابت ميان مديران تغيير و مديران پروژه Q19
جدول 3. عوامل مربوط به منابع انساني
منابع شاخص كد
گمن ام س فيد داربن ي و همك اران (1393)، عمي د و همك اران (2012)، ادموندز (2011) مقاومت زياد كاركنان در برابر تغيير Q20
عميد و همكاران (2012)، دزدار (2012)، دزدار و آنين (2011)، مومـوح وهمكــاران (2010)، نوفــال و يوســف (2015)، شــيرويه زاد و همكــاران (2010)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) آموزش ناكافي
Q21
عميد و همكاران (2012)، آرا و المـادي مـاي (2011)، كيكـرت (2014)، ماديتينوس و همكاران (2011)، موموح، روي و شـهاب (2010)، نوفـال ويوسف (2015)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) ارتباطات غيرمؤثر با كاربران
Q22
عميد و همكاران (2012)، آقاجاني و همكاران (1393) بي روحيه و بي انگيزه بودن كاركنان Q23
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) كاربران كليدي ضعيف Q24
عميد و همكاران (2012) انتظارات غيرواقعي Q25
معرفي شده توسط خبرگان تغيي ر مك رر ك اربران نه ايي م اهر (تع ويض كاربران كليدي بعد از آموزش آنها) Q26
معرفي شده توسط خبرگان ميانگين سني زياد كارمندان Q27
نوفال و يوسف (2015) فقدان كار تيمي و همكاري Q28
معرفي شده توسط خبرگان نارضايتي كاربر Q29
آرا و المادي ماي (2011)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) پذيرش كاربر Q30
شاه و همكاران (2011)، شيرويه زاد و همكاران (2010) مشاركت كاركنان Q31

جدول 4. عوامل مديريتي
منابع شاخص كد
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) فقدان ارزيابي آمادگي براي ERP قبل از اجراي پروژه Q32
عميــد و همكــا ران (2012)، ســيتامراجو ( 2015)، مومــوح، روي و شهاب (2010)، نوفال و يوسف (2015)، زي، جيمز و علي (2014)، مانينــگ (2012)، شــيرويه زاد و همكــاران (2010)، دزدار (2012)، ادموندز (2011)، هورنشتين (2015)، زابجك و همكاران (2009) فقدان مديريت تغيير Q33
عميد و همكاران (2012) فقدان سيستم ارزيابي عملكرد Q34
عميد و همكاران (2102) تمايل كم مديريت به برنامهريزي ميان مدت و بلندمدت Q35
عميد و همكاران (2012)، نوفال و يوسف (2015)، شاه و همكاران (2011)، آرا و المادي ماي (2011)، هرانز، كولومو و سكو (2013)، موموح، روي و شهاب (2010)، دزدار (2012)، كيكرت (2014)، ماديتينوس و همكاران (2011)، شيرويهزاد و همكاران (2010)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) حمايت ضعيف مديريت ارشد Q36

ادامة جدول 4
منابع شاخص كد
شاه و همكاران (2011)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) پست هاي مديريتي ناپايدار Q37
نوفال و يوسف (2015) نداشتن چشم انداز و برنامهريزي روشن Q38
موموح، روي و شـهاب (2010)، گمنـام سـفيد داربنـي و همكـاران(1393) عدم ايجاد آمادگي براي تغيير Q39
مـاديتينوس و همكـاران (2011)، مومـوح، روي و شـهاب (2010)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) حل تعارضها Q40
هرانز، كولومـو و سـكو (2013)، گمنـام سـفيد داربنـي و همكـاران(1393) انگيزش مديران Q41
دزدار (2012)، دزدار و آنين (2011)، هرانز، كولومو و سـكو (2013)، مانينگ (2012)، زي، جيمز و علي (2014)، گمنام سـفيد داربنـي وهمكاران (1393) تعهد مدير
Q42
موموح، روي و شهاب (2010)، زابجك و همكاران (2009)، آقاجاني و همكاران (1393) درك ضعيف مديريت از پروژه هاي EPR
(دانش اندك مديريت) Q43
آنگر و همكاران (2012)، زي، جيمز و علـي (2014)، گمنـام سـفيدداربني و همكاران (1393) مشاركت مديريت Q44

جدول 5. فروشندگان و مشاوران
منابع شاخص كد
عميد و همكـاران (2012)، شـاه و همكـاران (2011)، گمنـام سـفيد داربنـي وهمكاران (1393) فروشندگان ضعيف Q45
عميد و همكاران (2012)، ماديتينوس و همكاران (2011)، سيتامراجو ( 2015) مشاوران ضعيف Q46

جدول 6. فرايندها
منابع شاخص كد
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) نداشتن چشم انداز فرايندمحور Q47
عميد و همكـاران (2012)، نوفـال و يوسـف (2015)، شـيرويه زاد و همكاران (2010) مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري (BPR) ضعيف Q48
عميد و همكاران (2012) سيستم هاي موجود Q49
عميد و همكاران (2012)، آقاجاني و همكاران (1393) فرايندهاي موجود Q50
زابجك و همكاران (2009) مديريت فرايندهاي كسبوكار (BPM) Q51

جدول 7. عوامل تكنيكي
منابع شاخص كد
عميد و همكاران (2012)، موموح، روي و شهاب (2010) درصد زياد سفارشي سازي سيستم Q52
عميد و همكاران (2012)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) پيچيدگي زياد سيستم Q53
آرا و المادي ماي (2011) زبان سيستم Q54
آرا و المادي ماي (2011)، سيتامراجو ( 2015) تناسب نداشتن نرم افزار با كسبوكار Q55
هرانز، كولومو و سكو (2013)، سيتامراجو ( 2015)، شيرويه زاد و همكاران (2010)، گمنام سفيد داربني و همكاران (1393) زيرساخت هاي IT Q56
موموح، روي و شهاب (2010)، نوفال و يوسف (2015) كيفيت و يكپارچگي دادهها Q57
سيتامراجو ( 2015) كيفيت سيستم و نرمافزار Q58
پيشينة تجربي
دزدار و سليمان (2009) عوامل كليدي موفقيت اجراي ERP را از بين پژوهش هاي اجرا شـده درسال هاي 2008-1999 استخراج كردند. آنها در مجموع 17 عامل متمـايز را بـا اسـتفاده از روشتحليل محتوا شناسايي نمودند؛ سپس با استفاده از روش تحليل مقايسه اي اين عوامل را در پـنج دسته مرتب كردند. موموح و همكاران (2010) با در نظر گرفتن كليدواژه هاي مرتبط بـا موضـوع،كلية موتو رهاي جست وجو، نشريه ها و تحقيقات پيشين را بهطور مفصل مطالعه كردند و بر اساس مطالعة خود، عوامل شكست اين پـروژه هـا را در 9 طبقـة سفارشـي سـازي بـيش از حـد، مسـئلة يكپارچگي دروني، درك ضعيف از ملزومات تجاري، نبود مديريت تغيير، داده هاي با كيفيـت كـم ، متناسب نبودن تكنولوژي اطلاعات با كسب وكار، هزينههاي پنهان، آموزش هاي محدود و حمايت نكردن مديريت ارشد، دسته بندي كردند. محققان دو عامل سفارشـيسـازي بـيش از حـد و نبـود مديريت تغيير را از ساير عوامل مهمتر برشمردند. مـاديتينوس، چـاتزودس و سـايريديس (2011) ضمن تأكيد بر اهميت بهبـود بهـره وري و كيفيـت كـار از طريـق يكپـارچگي، استانداردسـازي وتسهيل تراكنش هاي چندگانة تجاري، به معرفي چارچوب مفهومي براي اجراي موفـق پرداخت نـد . در اين تحقيق كاربردي عوامل مشاور خارجي طي اجراي پروژه، انتقال دانش، ارتباطـات مـؤثر و حل تعارض و حمايت مديريت ارشد شناسـايي شـدند كـه در ايـن بـين، نقـش انتقـال دانـش ازارتباطات و حل تعارضها مهمتر شناخته شد. در اين پژوهش پرسشنامه هـايي در اختيـار مـديرانفناوري اطلاعات 361 شركت قرار گرفت و پس از جمع آوري پرسشنامهها، دادهها بـا اسـتفاده ازنرم افزار ليزرل تحليل شدند. ادموندز (2011) به تشريح ضرورت تغيير سازماني با توجه به محـيطپوياي رقابتي سازمان ها پرداخت. يافتههاي تحقيق وي به ذكر و تشريح عاملي بسيار مهم به نام مقاومت در برابر تغيير پرداخت. در اين پژوهش علل مقاومت در برابـر تغييـر، تـرس از ناشـناختهعنوان شد. عميد و همكارانش (2011) طي تحقيقات خود افزون بر عواملي كه محققـ ان پيشـينبراي شكست اين پروژه ها شناسايي كرده بودند، به معرفي 16 عامل جديد پرداختند و بيان كردند كه نظر مي رسد اين 16 عامل مختص صنايع ايراني اسـت . آنـان 16 عامـل جديـد را بـا عوامـلپيشين تركيب كردند. در ادامه پرسشنامه اي براي اعضاي تيم پيـاده سـازي پـروژه هـاي ERP در صنايع ايراني كه شكست خورده بودند، ارسال نمودند و براي تحليـل داده هـاي پرسشـنامه روش EFA 1 را به كار بردند. نتيجة دستهبندي اين عوامـ ل در هفـت گـروه شـامل عوامـل سـازماني، عوامل مربوط به مديريت پروژه، عوامل مربوط به منابع انساني، عوامل مـديريتي ، فروشـندگان ومشاوران، فرايندها و عوامل تكنيكـي بـود. سـايني و همكـاران ش (2013) پژوهشـي را بـا هـدفشناسايي علل موفقيت اجراي ERP در سازمان هاي متوسط و كوچك2 در هند انجام دادنـد و بـه مطالعة مقايسه اي آن بـا رونـد سـازمانهـاي بـزرگ و جهـاني پرداختنـد . بـدين منظـور عوامـلاستخراج شده از تحقيقات پيشين را در سه دستة علـل سـازماني، عوامـل تكنولـوژيكي و عوامـلانساني مرتب كردند و آن را در قالب پرسشنامة پنج گزينه اي ليكـرت در اختيـار افـراد مـرتبط بـااجراي ERP از 17 كشور مختلف قـرار دادنـد. گـارگ و گـارگ (2013) ابتـدا عوامـل ش كسـت پروژه هاي ERP را با استفاده از تحليل پرتو3 و تحليـل علـت و معلـولي شناسـايي كردنـد و بـه اولويت بندي اين عوامل پرداختند. آنها براي برآورده كردن هدف تحقيق خود، از روش پرسشـنامهاستفاده كردند كه نتيجة آن شناسايي نُه عامل اصلي شكست اين پروژه ها شـامل منـابع ناكـافي، مشاركت ضعيف كاربران، مقاومت كاربران در برابر تغيير، تنش زياد بين اعضاي تيم پروژه، عـدمتعهد مديريت ارشد، مديريت پروژة ضعيف، تركيب تيم پروژة ناكارامد، مـديريت تغييـر سـازمانيغيراثربخش و برنامه ريزي پروژة غيرواقع بينانه بود.
گارگ و آگاروال (2014) براي استخراج عوامل كليدي موفقيت اين پروژه ها از ادبيات پيشين، تحليل پرتو را به كار بردند. بر اساس اين تحليل، مشخص شد كه از 28 عامل فقـط پـنج عامـلتعهد مديريت ارشد، مشاركت كاربر، مهندسي مجدد فراينـدها، مـديريت پـروژه و تركيـب و كـار تيمي گروه اجراكنندة پروژه، موجب 80 درصد اجراي موفق اين سيسـتم مـيشـود . سـپس ايـنعوامل را در بيمارستان فورتيس هند آزمايش كردند. در مرحلة بعد عوامـل شناسـايي شـده را در قالب پرسشنامة پنج گزينه اي ليكرت در اختيار 10 مدير، 13 كاربر كليدي و 12 مشاور قرار دادنـد و نتايج را با استفاده از تحليل عاملي، آمار توصيفي، تحليل همبستگي و تحليل رگرسيون چندگانه
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Robust Exploratory Factor Analysis (EFA)
SMEs
Pareto Analysis
بررسي كرده و فرضيههاي تحقيق را آزمودند. بهشتي و همكارانش (2014) در تحقيقي كـه رويشش شركت در ويرجينيا انجام دادند، با افـراد كليـدي درگيـر در خريـد و اجـراي ERP در ايـنسازمان ها مصاحبه كردند. از شرايط انتخاب اين شـش شـركت بـراي تحقيـق، توليـدي بـودن و بهكارگيري نرمافزار ERP دست كم به مدت 5 سال بود. آنها ابتدا از تحقيقات پيشين 12 عامـلموفقيت اجراي ERP را استخراج كردند و بهصورت پرسشنامه در اختيار اين شركت ها قرار دادنـدتا عوامل موفقيت اجراي ERP مربوط به سازمان خود را علامت گذاري كنند. همچنين فهرسـتي از 11 علت استفاده و اجراي ERP در شركتها تهيه كردند كه چهار علت اصلي از اين قرار بـود :
ارتقاي تكنولوژيكي، بهبود بهره وري و كارايي، كاهش هزينههـاي عمليـاتي و خواسـت مـديريتارشد. بنسال و آگاروال (2015) معتقدند كه عوامل موفقيت اجراي ERP از هم مسـتقل نيسـتند.
آنها با استفاده از توزيع پرسشنامه و تكنيك هاي تحليل رگرسيون، تحليل مسير و ساير آزمون هـابه بررسي فرضيههاي تحقيق خود، يعني بررسي ارتباط مثبت ميان فروشندگان با فرايند انتخـابسيستم سازمان، بررسـي نقـش ميـانجي گـر فراينـد انتخـاب سيسـتم سـازماني در رابطـة ميـانفروشندگان با موفقيت اجراي ERP، ارتباط مثبت ميان مديريت پروژه و اسـتراتژي پيـادهسـازي،بررسي نقش ميانجي گر استراتژي پياده سازي با اجراي موفـق آن، ارتبـاط مثبـت ميـان حمايـتمديريت ارشد و شايستگي تيم پروژه و در نهايت بررسي نقش ميانجي گر شايستگي تيم پروژه در رابطة ميان حمايت مديريت ارشد و اجراي موفق ERP پرداختند كه تمام شش فرضيه در جريان تحقيق به تأييد رسيد. ساد و نيجر (2016) در پژوهشي 37 مطالعة موردي از كشورهاي مختلـفرا بررسي كردند و پس از استخراج 64 عامل اجراي موفق، به ادغام عوامل مشابه پرداختنـد و در نهايت 22 عامل متمايز را شناسايي كرده و آنهـا را در پـنج گـروه موقعيـت سـازماني، ملزومـاتتجاري، راهكارهاي تكنيكي، اجراي پروژه و مرحلة بعد از اجرا، دسـتهبنـدي كرد نـد. از آنجـا كـهمطالعات موردي ذكر شده از نوع كيفي و توصيفي بودند، براي بـر آورده كـردن هـدف پـژوهش ازروش IQA1 استفاده كردند.
مانينگ (2012) در پژوهشي عوامل مديريت تغيير موفق را به پنج دسـتة تفكـر اسـتراتژيك، رهبري، مديريت امور، روابط و منابع، طبقه بندي كرد. در اين طبقه بنـدي نيـز، حمايـت مـديريتارشد در قالب رهبري تغيير و تعهد مديريت براي اجراي موفق تغييـر دسـته بنـدي شـد. در سـايرتحقيقات عوامل تعهد مدير ارشد، حمايت مدير ارشد، مـديريت تغييـر، مـديريت پـروژه، آمـوزشكاربران (دزدار، 2012) و انگيزش مديران، حمايت مديران و تعهد مديران، زيرسـاخت هـا (هرانـز،كولومو و سكو، 2013) و مشاركت مدير، رهبري تغيير و تعهد مـدير (زي، جيمـز و علـي، 2014)
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Interpretive Qualitative Approach (IQA)
به عنوان عوامل اجراي موفق ERP شناسايي شدند. در تحقيق ديگري عوامـل حمايـت مـديريتارشد، آموزش كاربر و ارتباط هاي گستردة سازماني و رضايت كاربر بهعنوان عوامل مـ ؤثر در اجـرا شناخته شدند (دزدار و آنين، 2011). سيتامراجو ( 2015) سه دسته عوامـل مـرتبط بـا فروشـنده، عوامل مرتبط با تكنولوژي و عوامل مرتبط با سازمان را شناسايي كرد. همچنين حمايت مـديريتارشد، مهندسي مجدد فرايندها، آموزش، مديريت تغييـر ، مـديريت پـروژه، كيفيـت و يكپـارچگيداده ها، چشم انداز و برنامه ريزي روشن، ارتباط هاي مؤثر و كار تيمي و همكاري (نوفال و يوسـف،2015) به عنوان عوامل دخيل در اجراي موفق ERP شناسايي شدند. حقيقت منفرد و همكارانش
(1394) در پژوهشي به هفت دسته عوامل تيم اجرايي مديريت، زيرساخت فني، تعاملات مديريت و ذي نفعان، مديريت عمليات، زيرساخت نرم افـزار، كـار گروهـي و بلـوغ سـازماني اشـاره كردنـد (حقيقـت منفـرد، خلـج، محمـدعليان و كابـاران زاده قـديم، 1394). همچنـين در پژوهشـي كـه رمضانيان، اسماعيل پور و حديدي ماسوله (1394) اجرا كردند، مشخص شد كـه عوامـل افـزايشتعداد كاربران باتجربه، حذف شخصي سازي و افزايش آمـوزش كـاربران موجـب بهبـود عملكـردپروژه هاي ERP مي شود.
چارچوب مفهومي پژوهش
در اين مقاله در ابتدا عوامل دخيل در اجراي پروژه هاي ERP از ادبيات نظري و كارهاي پيشـيناستخراج شدند؛ سپس با نظر خبرگان در هفت طبقه مطابق با جـدول هـاي 1 تـا 7 دسـته بنـديشدند. جدول 1 عوامل سازماني، جدول 2 عوامل مربـوط بـه مـديريت پـروژه، جـدول 3 عوامـلمربوط به منابع انساني، جدول 4 عوامـل مـديريتي، جـدول 5 عوامـل مـرتبط بـا فروشـندگان ومشاوران، جدول 6 عوامل مرتبط با فرايندها و جدول 7 عوامل تكنيكي را مشخص كـرده اسـت.
اين عوامل هم عوامل مرتبط با درون سازمان و اجزاي درگير در فرايند اجراي ERP را مشـخصمي كند و هم عوامل خارج سازماني مانند فروشندگان اين نرم افزار ها يا مشـاوران آنهـا را شـاملمي شود. علاوه بر آن در اين جدولها مشخص شده است كه هر يك از اين معيارها پيش از ايـندر چه مرجع يا مراجعي اسـتفاده شـده انـد. معيارهـايي كـه هـيچ مرجعـي بـراي آن درج نشـده ، معيارهاي شناسايي شدة خبرگان پژوهش است.
روش شناسي پژوهش
پس از تهية جدولهاي ياد شده، پرسشنامههايي طراحي شد تا خبرگان بتوانند ميـزان تـأثير ايـنمعيارها را در شكست پروژه هاي ERP با يكي از متغيرهاي زباني فازي خيلي كم، كـم، متوسـط،زياد و خيلي زياد معين كنند. در ادامه، پس از ارزيابي پرسشـنامههـا ، داده هـا بـا اسـتفاده از روشفلوسورت فازي جمع بندي شدند. از آنجا كه خبرگان تجربه هاي متفاوتي داشتند، براي هـر خبـرهمتناسب با صلاحيت وي، وزني در نظر گرفته شـد و هنگـام جمـع بنـدي نظـر خبرگـان در روشفلوسورت فازي، از همين وزن استفاده شد. روش فلوسورت فازي بـا جمـع بنـدي نظـر خبرگـان،معيارها را بر اساس اهميت آنها در دسته هاي مختلف طبقه بندي مي كنـد . ايـدة اسـتفاده از روشفازي براي حل مسئله، تبديل حالـت گنگـي و ابهـام زبـان انسـان بـه توصـيف هـاي رياضـي وتصميم گيري است.
تئوري مجموعه هاي فازي
نظرية مجموعه هاي فازي، توسعه اي از نظرية مجموعه هاي كلاسيك است. يك مجموعة فـازيبا استفاده از تابع عضويتياي مشخص مي شود كه به هر شيء، يك درجة عضـويت بـين 0 تـا 1 نسبت مي دهد. اعداد فازي نوع خاصي از مجموعه هاي فازي هستند كه براي مدلسازي مفـاهيمعددي مبهم و غيردقيق به كار مي روند (حميد، 2011). يك عدد فـازي مثلثـي بـا تـابع عضـويت () توسط نمادهاي سه گانة β ،α و m مشخص مي شود كه در آن m مقدار متوسط عدد فازي را نشان مي دهد، در حالي كه α و β طول محدودة چپ و راست آن هستند. تابع عضـويت اعـدادفازي مثلثي (()) به صورت زير تعريف مي شود (كافمن و گوپتا، 1988): رابطة 1) (m − x , (m − α <≤

x − m(m + β)
0,otherwise
روش پروميتي
روش پروميتي بر اساس مقايسة دو به دوي آلترناتيوهاي مختلـف بنـا شـده اسـت. فـرض كنيـد
{,…,2,1 }= يك مجموعه از آلترناتيوهاي مختلـف و {,…,2,1 }= يـكمجموعه از معيارها باشد. هدف از پروميتي رتبهبندي آلترناتيوها با توجه به مقداري اسـت كـه درمعيارهاي مختلف دارند. بدين منظور، ابتدا يك وزن براي هر معيار تعيين مي شـود . هـر چـهوزن يك معيار بيشتر باشد، ميزان اهميت آن بيشتر است. همچنين يك تابع اولويت (,) كه نشان دهندة ميزان برتري آلترناتيو بـه آلترنـاتيو بـا توجـه بـه معيـار اسـت ، توسـط تصميمگيرنده ايجاد مي شود. مقدار (,) در محدودة 0 و 1 قرار مـي گيـرد و هرچـه ايـنمقدار به 1 نزديك تر باشد، نشان دهندة بيشتر شدن ميزان اولويت است.
پس از آن درجة برتري ,π براي هر زوج از آلترناتيوهـاي , بـه صـورت زيـرمحاسبه مي شود (برانس و وينك، 1985):
π,=,,ℎ=1 (2 رابطة
به بيان ديگر ( , ) نشان دهندة ميزان برتري آلترناتيو نسبت به بر اسـاس تمـاممعيارها است.
پروميتي I رتبه بندي نسبي اي را براي هر آلترناتيو به وسيلة مقايسة همزمان ميـزان جريـانمثبت1 (( )⁺Q) و جريان منفي2 (( )⁻Q) به صورت زير محاسبه مي كند:
رابطة 3) (,)

= ( )
1
574009-86916

( ) = n − 1 (4 رابطة
كه جريان مثبت نشان مي دهد چه مقدار آلترناتيو نسبت به ساير آلترناتيوها برتر است و جريان منفي گوياي اين است كه ساير آلترناتيوها نسبت به آلترناتيو ، چه مقدار برترند. بر ترين آلترناتيو، آلترناتيوي است كه بيشترين مقدار جريان مثبت و در عين حال كمترين مقـدار جريـان منفـي راداشته باشد.
پروميتي II، بر اساس كاهش مقدار جريان خالص، رتبـه بنـدي كـاملي از آلترناتيوهـا فـراهممي كند كه براي هر آلترناتيو بهصورت زير محاسبه مي شود:
رابطة 5) ( )− Q⁻ ( )= ( )
آلترن اتيو 1 از 2 برت ر اس ت اگ ر (2 ) > (1 ) باش د و 1 و 2 يكس ان هس تند اگر (2 ) = (1 )باشد.
فلوسورت
فلوسورت روشي مرتب سازي بـ ا الهـام از پروميتـي اسـت كـه در آن هـر يـك از آلترناتيوهـا بـه دستههاي كاملاً مرتب شده ,…,1 =, اختصاص مي ياب نـد (نمـري و لامبـوري، 2008).
اين دسته ها با استفاده از نمايه هاي مرجع3 تعريف مي شوند. فرض كنيـد نمونـه اي از نمايـه هـاي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Positive outranking flow
Negative outranking flow
Reference profile
مرجع به صورت 1,…,1= داده شده اسـت . روش فلوسـورت فـرض مـي كنـد هـر
آلترناتيو بين بدترين نماية مرجع 1 و بهترين نماية مرجع 1 قرار مي گيرد و هر نماية مرجع با انديس كمتر، نسبت به نمايه هاي مرجع با انديس بيشـتر برتـري دارد. انتسـاب آلترناتيوهـا بـهنمايه ها با توجه به مقادير جريان خالص مربوطه صورت مي گيرد. مراحل اين انتسـاب بـه صـورتخلاصه در زير بيان شده است.
براي هـر از كـه {}∪= و آلترنـاتيوي اسـت كـه بايـد بـه كـلاس خاصـيتخصيص داده شود و || تعداد عناصري است كه در وجود دارد (نمري و لامبوري، 2008)، جريان مثبت، منفي و خالص به صورت زير محاسبه مي شود.
رابطة 6)
رابطة 7) 1− ||⁻
∈رابطة 8) ( ) ⁻− ( )= ( )
فرض كنيد دستة با استفاده از مقدار جريان حد بالاي نمايه و مقدار جريان حد پـاييننماية 1 مشخص شود. به منظور انتساب هر آلترناتيو به يك دسته، از قانون انتساب بر اساس جريان خالص به صورت زير استفاده مي شود (نمري و لامبوري، 2008):
() = if () >() ≥() (9 رابطة
فلوسورت فازي
برخي از مسائل زندگي واقعي مي توانند به عنوان يك مسئلة مرتب سازي فرموله شوند. با اين حال با توجه به معيار مورد استفاده در فرايند تصميم گيري، ارزيابي دقيـق آلترناتيوهـا هميشـه ممكـننيست يا ارزيابي آنها بيش از حد دشوار است. بنابراين براي رسيدگي بـه چنـين مسـائلي، ادغـامروش فلوسورت با اعداد فازي، پيشنهاد ميشود. فلوسورت فازي (كـامپوس، مارسـكال و الميـدا،2015) به منظور لحاظ كردن عدم قطعيت در نظر خبرگان، مقادير معيارها را به صورت اعداد فازي مثلثي در نظر ميگيرد و آن را طبق مراحل زير با روش فلوسورت تركيب مي كند:
تعريف يك وزن و يك تابع اولويت براي هر معيار . هر تابع اولويـت در روشفلوسورت فازي، به عنوان ورودي يك عدد مثلثي مي گيرد و به عنوان خروجـي يـك عـدد مثلثـي توليد ميكند. براي مثال، يك تابع اولويت در شكل 1 نشـان داده شـده اسـت كـه عـدد مثلثـي(´,´,´)= را بــه عنــوان ورودي مــي گيــرد و عــدد مثلثــي −(´) ,(´))=
((´)− (´+´),(´−´) را به عنوان خروجي توليد مي كند.

شكل 1. تابع اولويت با ورودي و خروجي عدد مثلثي
محاسبة درجة برتري (, ) براي هر آلترناتيو نسبت بـه آلترنـاتيو بـا اسـتفاده از عمليات رياضي روي اعداد فازي مثلثي براي همة آلترناتيوهاي , از . فـرض كنيـد و دو عدد فازي مثلثي به صورت (,,)= و (,, )= باشند. آنگاه داريم:
(x, y) = D(∗(,)) =(∗(−,+,+)) (10 رابطة
همچنين داريم:
رابطة 11) (´+´) ;(´−´)− (´);(´)= (´,´,´)
−(´)
كه تابع اولويت مورد استفاده براي معيار k است. همچنين:
رابطة 12) +=´,+=´,−=´
هر درجة برتري (, ) بايد به منظور تبديل عدد فـازي مثلثـي بـه يـك عـدد قطعـي، فازيزدايي شود. پيشنهاد ما استفاده از اپراتور ياگر است كه به صورت زير تعريف مي شـود (يـاگر،
:(1981
رابطة 13) = (,,)
جريان مثبت، منفي و خالص هر آلترناتيو از مانند روش فلوسورت محاسبه مي شود.
آلترناتيوها با استفاده از روش فلوسورت به دسته هايي اختصاص مي يابند. ايـن انتسـاب بـراساس موقعيت يك آلترناتيو با توجه به نماية مرجع از نظر جريان خالص است (نمري و لامبوري، 2008).
همان طور كه در قسمت پيشينة تحقيق ذكر شد، محققان در گذشته نيز بارهـا بـا اسـتفاده ازروش هاي مختلف، به شناسايي و رتبهبندي علل شكسـت و موفقيـت اجـراي پـروژه هـايERP پرداختهاند. در تمام تحقيقات گذشته روش شناسايي علل كمابيش مشابه است و شايد بتوان نكتة متمايزكنندة تحقيقات از يكديگر را روش دسته بندي معيارها در نظر گرفت كـه از ايـن نظـر نيـزمحققا ن اغلب از روشهاي مشابه و نزديك به هم استفاده كرده اند.
در تحقيق حاضر پس از مطالعة روش هاي مختلـف و جسـت وجـو در مجلـه هـاي مختلـف ومطالعة مقاله هاي به روز و بررسي ضعف هـا و قـوت هـاي چنـدين روش متعـدد، در نهايـت روشفلوسورت فازي براي برآورده كردن هدف تحقيق به كار گرفته شد. ايـن روش پيشـنهادي داراي ويژگيهاي زير است:
با به كارگيري سيستم فازي ميتوان دانش و آگاهي خبرگان را در مورد سيستم هـا كـهاغلب با كلماتي از زبان طبيعي بيان مـي شـود، بـه مـدلهـاي رياضـي تبـديل كـرد و همچنين عـدم قطعيـت و ابهـام كـه جـزء جدانشـدني گـزاره هـاي زبـاني اسـت را در تصميم گيري نهايي در نظر گرفت، طوري كه حالـت گنگـي و ابهـام زبـان انسـان بـه توصيفهاي رياضي و قابل تصميم گيري تبديل شود.
در روش فلوسورت فازي رتبهبندي يك آلترناتيو (معيار) جديد فقط به نمايههاي مرجـعبستگي داشته و مستقل از آلترناتيوهاي ديگر صورت مي گيرد. ضمن اينكه، بـر خـلافروش هايي كه بر اساس مقايسة دوبه دوي آلترناتيوهـا عمـل مـي كننـد، اضـافه كـردنآلترناتيوي جديد در رتبه يا كلاس نسبي ساير آلترناتيوها تأثيري نخواهد داشت.
تعداد دسته هاي خروجياي كه آلترناتيوها در آن قرار مي گيرنـد، كـاملاً بـه نظـر مـديرسيستم بستگي دارد و با تغيير گام هاي افزايشي در نمايه هاي مرجع مي توان آلترناتيوها را در دسته هاي كمتر يا بيشتري قرار داد.
اگر تمام خبرگان براي يك آلترناتيو درجة اهميت بيشتري نسبت به يك آلترناتيو ديگر در نظر بگيرند، آن آلترناتيو در كلاس با شمارة پايين تر (اولويـت بيشـتر ) قـرار خواهـدگرفت.
يافته هاي پژوهش
در اين مقاله ابتدا علل شكست اجراي پروژه هاي ERP از ادبيات نظري استخراج شد. پـس از آناين ويژگي ها به صورت پرسشنامه هايي در اختيار خبرگان اين حوزه قرار گرفت تا آنها با توجه بـهتجربه هاي خود تعيين كنند كه هر معيار چه مقدار در شكست پـروژه هـايERP مـؤثر اسـت . از آنجا كه خبرگاني كه در مسئلة تصميم گيري گروهي شركت مـي كننـد، توانـايي هـا، تجر بـه هـا و صلاحيت متفاوتي دارند، وزن هـاي مختلفـي بـراي آنهـا در نظـر گرفتـه شـد كـه وزن در نظـرگرفته شده براي خبرگان در جدول 8 نشان داده شده است.
جدول 8. وزن نسبت داده شده به خبرگان بر اساس صلاحيت آنها
6 5 4 3 2 1 شمارة خبره
0/35 0/1 0/2 0/15 0/05 0/15 وزن خبره
خبرگان پس از دريافت پرسشنامه ها، ميزان اهميت هر يك از معيارها را با يكي از متغيرهـايزباني فازي (خيلي كم، كم، متوسط، زياد و خيلي زياد) توصيف ميكنند. براي به كـارگيري روشفلوسورت فازي در حل مسئله، هر يك از اين متغيرهاي زباني را به اعـداد فـازي مثلثـي تبـديلمي كنيم (مقاديرα وβ را 1 قرار ميدهيم). جدول 9 نگاشتي بين متغيرهـاي زبـاني و عـدد فـازيمرتبط با آن ارائه مي كند. پس از آن، نمايه هاي مرجع در 11 گروه بـه صـورت جـدول 10 تعيـينمي شود. در تعيين نمايه هاي مرجع، خبرگاني كه وزن بيشتري داشته باشـند ، گـام هـاي افزايشـي كوتاهتري دارند.
جدول 9. نگاشت متغيرهاي زباني با اعداد فازي
عدد فازي مربوطه متغير زباني
(1,1,1) خيلي كم
(2,1,1) كم
(3,1,1) متوسط
(4,1,1) زياد
(5,1,1) خيلي زياد
جدول 10. نمايه هاي مرجع تعريف شده در مسئله
5 10 9 7 12 0/8 Ir1
4/5 9 8/1 6/3 10/8 7/2 Ir2
4 8 7/2 5/6 9/6 6/4 Ir3
3/5 7 6/3 4/9 8/4 5/6 Ir4
3 6 5/4 4/2 7/2 4/8 Ir5
2/5 5 4/5 3/5 6/2 4 Ir6
2 4 3/6 2/8 4/8 3/2 Ir7
1/5 3 2/7 2/1 3/6 2/4 Ir8
1 2 1/8 1/4 2/4 1/6 Ir9
0/5 1 0/9 0/7 1/2 0/8 Ir10
0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 Ir11

در نهايت روش فلوسورت فازي، بر اساس پرسشنامه هاي جمع آوري شده از خبرگان و با توجه به نمايه هاي مرجع تعريفشده، معيارها را در پنج دستة 4C7 ،C6 ،C5 ،C و 8C مطـابق بـا جـدول11 دسته بندي مي كند.
جدول 11. دسته بندي معيارها در اولويت هاي مختلف
شمارة كلاس شمارة معيار شمارة اولويت
c4 2و3و4و7و20و23و30و33و39و43 1
c5 6و9و12و17و28و29و31و32و35و36و37و38و42و44و46و47و48و51و52و 53 2
c6 1و5و11و13و22و24و25و26و34و40و41و55و56و57 و58 3
c7 8و14و16و18و19و21و27و45و49و50و54 4
c8 10و15 5

همان طور كه مشخص است با توجه به خروجي روش فلوسورت فازي، معيارهاي 2، 3، 4، 7،
20، 23، 30، 33، 39 و 43 بيشترين تأثير را در شكست پـروژه هـايERP دارنـد . توصـيف ايـنمعيارها به همراه نوع آنها در جدول 12 نشان داده شده است.

جدول 12. معرفي معيارهاي مؤثر در اجراي پروژه هاي ERP
نوع معيار شرح معيار شمارة معيار
عوامل سازماني فقدان تحولات اساسي براي تناسب با اجرايERP Q2
عوامل سازماني تبي ناسبي بين فرهنگ سازمان و سيستمERP Q3
عوامل سازماني بيتناسبي بين ساختار سازمان و سيستمERP Q4
عوامل سازماني عدم وجود فرهنگ (تغيير) Q7
عوامل مربوط به منابع انساني مقاومت زياد كاركنان در برابر تغيير Q20
عوامل مربوط به منابع انساني بيروحيه و بيانگيزه بودن كاركنان Q23
عوامل مربوط به منابع انساني عدم پذيرش كاربر Q30
عوامل مديريتي فقدان مديريت تغيير Q33
عوامل مديريتي عدم ايجاد آمادگي براي تغيير Q39
عوامل مديريتي درك ضعيف مديريت از پروژههايERP (دانش اندك مديريت) Q43
نتيجه گيري و پيشنهادها
پژوهش حاضر به منظور رتبه بندي علل شكست پروژه هاي ERP در سازمان هاي ايراني بـه اجـرادرآمد. بدين منظور، معيارهاي بهدست آمده از ادبيات پيشين و اولويتبندي شده توسط خبرگان، با استفاده از سيستم فلوسورت فـازي تحليـل شـدند و عوامـل سـازماني شـامل معيارهـاي فقـدانتحولات اساسي براي تناسب با اجراي ERP، بي تناسبي بين فرهنگ سـازمان و سيسـتم ERP، بي تناسبي بين ساختار سازمان و سيستم ERP، عدم وجود فرهنـگ (تغييـر )، عوامـل مربـوط بـهمنابع انساني شامل معيارهاي مقاومت زياد كاركنان در برابر تغيير، بي روحيـه و بـي انگيـز ه بـودن كاركنان، عدم پذيرش كاربر و عوامل مديريتي شامل معيارهاي فقدان مديريت تغيير، عدم ايجـادآمادگي براي تغيير، درك ضعيف مديريت از پروژههاي ERP (دانش اندك مـديريت )، بـهعنـوانمهم ترين علل شكست پروژه هاي ERP شناسايي شـدند . شـايان ذكـر اسـت تحقيقـات پيشـينتأييدكنندة نتايج تحقيق حاضر بودند. معيارهاي فقدان تحول هاي اساسي براي تناسب بـا اجـرايERP، بي تناسبي بين فرهنگ سازمان و سيستم ERP و بي روحيه و بـي انگيـزه بـودن كاركنـان ، منطبق بر نتيجة تحقيقات عميد و همكاران (2012)، معيـار بـي تناسـبي بـين سـاختار سـازمان و سيستم ERP، منطبق بر نتيجة تحقيقـات عميـد و همكـاران (2012) و شـيرويهزاد و همكـاران (2010)، معيار عدم وجود فرهنگ تغيير منطبق بر نتيجة تحقيقـات آرا و المـادي مـاي (2011) و تيلور (2014)، معيار مقاومت زياد كاركنان در برابر تغييـر منطبـق بـر نتيجـة تحقيقـات عميـد وهمكاران (2012) و ادموندز (2011)، معيار عدم پذيرش كاربر منطبـق بـر نتيجـة تحقيقـات آرا و المادي ماي (2011)، معيار فقدان مديريت تغيير منطبق بر نتيجـة تحقيقـات عميـد و همكـاران(2012)، نوفال و يوسف (2015)، مومـوح و همكـاران (2010)، شـيرويه زاد و همكـاران (2010)، ادموندز (2011)، دزدار (2012)، معيار عدم ايجاد آمادگي براي تغيير منطبق بـر نتيجـة تحقيقـات موموح و همكاران (2010)، و معيار درك ضعيف مديريت از پروژه هاي ERP منطبـق بـر نتيجـةتحقيقات موموح و همكاران (2010) و زابجك و همكاران (2009) اسـت . از 10 معيـار مهـم بـهدست آمده، چهار معيار مربوط به عوامل سازماني، سه معيار مربوط به منابع انسـاني و سـه معيـارمربوط به عوامل مديريتي بوده است كه سهم بالاي اهميت عوامل سازماني را نشان ميدهـد . از آنجا كه اجراي اين پروژه ها براي سازمان بسيار زمان بر و پرهزينه خواهد بود، بايد قبل از مرحلـة پياده سازي، آمادگي لازم در سازمان ايجاد شود. اين آمادگي ايجاد تناسب بين سـاختار سـازمان و سيستم ERP، تحولات اساسي براي تناسب با اجراي ERP در سـازمان، ايجـاد فرهنـگ تغييـر،آموزش منابع انساني براي جلوگيري از مقاومت كاركنان در برابر تغييرهاي پيش رو، ايجاد روحيه و انگيزه در كاركنان براي همسويي با اجراي تغيير و در نهايت، آموزش هاي مناسب براي كاربران سيستم به منظور پذيرش سيستم از سوي آنهاست. از طرفـي عامـل بسـيار مهـم ديگـر، حمايـتمديريت ارشد از اجراي اين پروژه هاست كه خود نيز به دانـش و درك مـديريت از لـزوم اجـرايپروژة ERP در سازمان نياز دارد.
فهرست منابع
آقاجاني، ح.، صمدي مياركلائي، ح.، خان زاده، م.، صمدي مياركلائي، ح. (1393). امكان سنجي پياده سازي و اجراي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) (شاهد تجربي: شركت ملي پخش فراورده هاي نفتي منطقة ساري). فصلنامة علمي ـ پژوهشي مديريت فناوري اطلاعات، 6 (2)، 186-161 .
حقيقت منفرد، ج.، خلج، م.، محمدعليان، آ.، كاباران زاده قديم، م.ر. (1394). شناسايي و اولويت بندي عوامل مؤثر در فرايند پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با رويكرد گسترش عملكرد كيفيت در گـروه صـنعتيبهمن ديزل. فصلنامة علمي ـ پژوهشي مديريت فناوري اطلاعات، 7 (4)، 714- 697.
رمضانيان، م. ر.، اسماعيل پور، ر.، حديدي ماسوله، م. (1394). ارائة مدل پشتيباني اجراي پـروژههـاي برنامـهريـزيمنابع سازمان (ERP) با رويكـرد پويـايي هـاي سيسـتم. فصـلنام ة علمـي ـ پژوهشـي مـديريت فنـاورياطلاعات، 7 (2)، 324-301.
گمنام سفيدداربني، م.، ناصرزاده، س.م.ر.، روحاني، س.، قاهردوست، ع. (1393). بررسي آثار متقابل عوامل بحرانـيشكست پروژههاي پيادهسـازيERP در صـنايع ايـران. فصـلنام ة علمـي ـ پژوهشـي مـديريت فنـاورياطلاعات، 6 (4)، 674- 649 .
Aghajani, H., Samadi, H., Khanzadeh, M., Samadi, H. (2014). Feasibility Study of
Enterprise Resources Planning (ERP) Systems’ Implementation (Empirical
Evidence: National Iranian Oil Petroleum Diffusion Cooperation (NIOPDC)
– Sari Zone). Journal of Information Technology Management, 6(2), 161186. (in Persian)
Amid, A., Moalagh, M. & Ravasan, A. Z. (2012). Identification and classification of ERP



قیمت: تومان


پاسخ دهید