Journal of Information Technology Management University of Tehran
ISSN: 2008-5893 Faculty of Management
EISSN: 2423-5059
Vol. 9, No. 4; PP. 679-700
Winter 2018
DOI: 10.22059/jitm.2017.235485.2069

A Decision Support System for Stakeholder
Management during Different Project Phases considering Stakeholders’ Personality Types and
Available Resources (The Case of Behsama WebBased Information System)
Seyed Hossein Iranmanesh 1, Majid Shakhsi-Niaei 2, Mohammad Amin Durandish Yazdi 3
Abstract: A common mistake in the management of information technology projects is paying attention only to the technical issues and neglecting other areas of the project management. A critical area in information technology projects is the stakeholder management, which has been the focal point of many recent researches in the project management field. Thus, a decision support system (DSS) has been developed in this paper, consisting of a 10-stage operational process that leads to an executive plan for responding to the stakeholders’ expectations. The proposed DSS benefits from an optimization model that considers not only cost and time constraints, but also the possibility of partly fulfilling the stakeholders’ needs and expectations. The most important innovations in the development of this DSS are: considering the different phases of the project (planning, implementation and closing); and also, considering the personality types of contact persons in each stakeholder group. The proposed system has been implanted in a national IT project and the results have been presented in three categories, i.e. criteria and stakeholders, cost and time, and the results of the proposed model.
Key words: Decision support system, Information technology, Optimization, Project management, Stakeholder management.

Associate Prof., College of Engineering, University of Tehran, Tehran, Iran
Assistant Prof., Dep. of Industrial Engineering, Yazd University, Yazd, Iran
MSc in Project Management, College of Engineering, University of Tehran, Tehran, Iran

Submitted: 12 / June / 2017
Accepted: 14 / November / 2017
Corresponding Author: Majid Shakhsi-Niaei
Email: m.niaei@yazd.ac.ir

Journal of Information Technology Management
DOI: 10.22059/jitm.2017.235485.2069 دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 9، شمارة 4 زمستان 1396 صص. 700- 679

سيستم پشتيبان تصميم براي اقدام هاي مديريت ذي نفعان طي فازهاي مختلف پروژه با درنظرگيري ويژگي هاي شخصيتي و منابع
(مطالعة موردي: سامانة به سما)
سيد حسين ايرانمنش1، مجيد شخصي نيائي2، محمد امين دورانديش يزدي3
چكيده: اشتباه رايج در مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات، تمركز بـر مسـائل فنـي و غافـلشدن از ساير حوزه ها نظير مديريت ذي نفعان است كه دانش مديريت پروژه در سال هـاي اخيـرروي آن متمركز شده است. در اين مقاله، يك سيستم پشتيبان تصميم توسعه داده شـده كـه درقالب ده گام اجرايي به برنامة عملياتي مديريت انتظارات ذي نفعان منتج مي شود. در اين سيستم با بهره گيري از يك مدل بهينه سازي، منابع سازمان بـا درنظرگيـري وي ژگـي هـاي شخصـيتي و اهميت نسبي ذي نفعان بهصورت بهينه براي تأمين كل يا بخشي از خواسته هاي آنها در فازهاي مختلف پروژه تخصيص داده مي شوند. مهم ترين نوآوري هاي ارائه شده در توسـعة ايـن سيسـتم،طراحي چارچوبي يكپارچه با درنظرگيري فازهاي مختلف پروژه شامل فاز مطالعه، اجرا و اختتـامو همچنين درنظرگيري ويژگي هاي شخصيتي افراد مسئول در هر گروه از ذي نفعان پروژه بـودهكه در تحقيقات پيشين به آن توجه نشده است. سيستم پيشنهادي در يك پـروژ ة ملـي فنـاورياطلاعات پياده سازي شد و دستاوردهاي اين مطالعة موردي در سه محـور معيارهـا و ذي نفعـان ، هزينه و زمان اقدام ها و نتايج مدل، ارائ ه شده است.
واژه هاي كليدي: بهينهسازي، سيستم پشـتيبان تصـميم،فنـاوري اطلاعـات، مـديريت پـروژه،مديريت ذينفعان.

دانشيار دانشكدة مهندسي صنايع، پرديس دانشكدههاي فني، دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاديار گروه مهندسي صنايع، دانشگاه يزد، يزد، ايران
كارشناسي ارشد مديريت پروژه، دانشكدة مهندسي صنايع، پرديس دانشكدههاي فني، دانشگاه تهران، تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 22/03/1396
تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 23/08/1396 نويسندة مسئول مقاله: مجيد شخصي نيائي
E-mail: m.niaei@yazd.ac.ir
مقدمه
مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات ـ به عنوان يكي از گونههاي مهم پروژه هـا ـ در كتـاب هـا و مقالههاي متعددي بررسي و بـه آن توجـه شـده اسـت (نـوِس، بـرگمن و هيـِر، 2017). يكـي ازجنبه هاي مهم در موفقيت پروژه ها، مديريت مناسب ذي نفعـان پـروژه1 اسـت ، بـه طـوري كـه درويرايش پنجم PMBOK2، حوزة دانشي جديدي با عنوان مـديريت ذي نفعـان پـروژه بـهمنظـورتأكيد بر نقش ذي نفعان اضافه شده است (انستيتوي مديريت پروژه، 2013: 390).
ذي نفعان پروژه افراد و سازمانهايي هستند كه ممكن است منافعشان به وسيلة دسـتاوردها و مضرات پروژه ـ به صورت مثبت يا منفي ـ تحت تأثير قرار گيرد. اين ذي نفعـان در موفق يـت هـرپروژه نقش مهم و حياتي ايفا مي كنند. آنها مي توانند خارج يا داخل سازمان پروژه باشند و برخـياز آنها اين توانايي را دارند كه بر پروژه تأثير هم بگذارند.
مدير پروژه بايد پس از شناسايي ذي نفعان، انتظارها، خواسته ها، روش ها و منابع اعمال قدرت آنان، به شكل مؤثري آنها را مديريت كرده، از فرصت هـاي كمـك بـه پـروژه اسـتفاده كنـد و از ريسكهاي تأثيرهاي منفي آنها بكاهد.
منطق حاكم بر PMBOK منطقي فرايندمحور اسـت كـه فراينـدهاي مختلـف آن در قالـبچرخة دمينگ يا چرخة PDCA 3 در بازه هاي زماني مختلف اجرا و به روزرساني مي شود تـا طـيتكرارهاي پي درپي اين چرخه، بهبود مستمر حاصل شود.

شكل 1. چرخة پياده سازي و گروه هاي فرايندي در PMBOK انستيتوي مديريت پروژه (2013: 49) ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Project Stakeholders
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Plan-Do-Check-Act
زمستان
نكتة حائز اهميـت در مـديريت پـروژه، چگـونگي بـه روزرسـاني ايـن فراينـدها، ورودي هـا وخروجي هاي آنهاست. متأسفانه در اغلب پروژه ها براي اين به روزرساني ها ديـدگاه ي واكنشـي بـهچشم مي خورد. به طور مثال، ذي نفعان خواسته هاي جديدي را مطرح مي كنند و پس از اين زمـانپيمانكار يا مجري نسبت به به روزرساني خواسته ها و برنامه ريزي پاسخ دهي به آنها اقدام مي كنـد .
اين در حالي است كه به طور معمول به سبب زمان بر بودن برنامه ريزي ها و اقـدامات لازم در ايـنخصوص، در خوش بينانه ترين وضعيت، نارضايتي موقت و در وضعيت بدبينانه، به دليل عدمامكان تغيير مسير پيشبرد پروژه براي تأمين اين خواسته هاي تغييريافته، نارضـايتي پايـدار در ذي نفعـانايجاد مي شود و تبعات جدي براي پروژه به وجود مي آيد. ذي نفعان ديگري نيز در فازهـاي مـؤخروارد محيط پروژه مي شوند كه متوقف ماندن برنامة مديريت ذي نفعان تا زمان ورود آنهـا رويكـردمناسبي به نظر نمي رسد، براي مثال مشتريان در فاز خاتمه وارد پـروژه مـيشـوند ، امـا انتظـاراتشناسايي شدة آنها بايد در فازهاي اوليه پيشبيني شود.
ضرورت مديريت مناسب ذي نفعان در پروژه هاي فناوري اطلاعات نيـز بسـيار پررنـگ اسـتبه طوري كه در اغلب تحقيقات مربوط به موفقيت پروژههاي فناوري اطلاعات، تعامل مناسـب بـاذي نفعان جزء عوامل كليدي موفقيت معرفي شده اسـت (فيـاض، كمـال، امـين و خـان، 2017؛ بوتاني، كومار، گارگ و آگار وال، 2016؛ موسي خاني، محمدي و مديري آثاري، 1390؛ خواستار و عبداللهي، 1395؛ خوانساري زاده و شيرمحمدي، 1394 ؛ جامي پور و شركت، 1394؛ حقيقتمنفـرد،خلج، محمد عليان و كاباران زاده قديم، 1394 و رحيمي و عبدالوند، 1395).
نكتة حائز اهميت ديگري كه در تحقيقات پيشين لحاظ نشده است، تأثير تيپ شخصيتي افراد داراي سمت در هر جايگاه ذي نفع و نوع نگرش آنها به خواسته هاي آن گروه ذي نفع است. به طور مثال، فرد متعصب ممكن است بيش از حد بر پيشرفت دقيق پروژه طبق برنامة زماني تأكيد كند، اما فرد انعطاف پذير قابليت پذيرش تغييرات را داشته باشد.
با توجه به جست وجوهاي گسترده و با وجود مـدل هـاي متعـدد ، سيسـتم پشـتيبان تصـميم1 جامعي براي ارزيابي خواسته هاي ذي نفعان بر اساس عوامل موفقيت در پروژه ها و بهطور خاص با درنظرگيري تيپ شخصيتي افراد مسئول در گروه هاي ذي نفع ارائ ه نشده است.
با اين توضيحات، پرسش اصلي تحقيق اين است كه چگونه مـي تـوان برنامـة اقـدامات لازمبراي افزايش ميزان رضايت ذي نفعان از شرايط پروژه را با توجه به محدوديت هاي موجـود نظيـرزمان و منابع مالي دردسترس و همچنين اولويت و تيپ شخصـيتي ذي نفعـان بـه شـكل بهينـه تعيين كرد؟
در راستاي تدقيق اين پرسش، چند پرسش فرعي مطرح شده است:
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Decision Support System (DSS)
داده هاي (پارامترهاي) لازم براي تعيين بهينة اقدامات مديريت ذي نفعان چيست؟
چگونه مي توان تيپ شخصيتي ذي نفعان مختلف را در تعيين برنامة عمليـاتي مـديريتآنها در نظر گرفت؟
مراحل عملياتي جمع آوري دادههاي لازم در بستر يك سيستم پشتيبان تصميم چيست؟
آيا انتظارات و به طبع اقدامات لازم براي مديريت ذي نفعان طي فازهاي مختلف پـروژهتغيير مي كنند؟
سيستم پشتيبان پيشنهادشده در اين مقالـه، بـا توجـه بـه شـرايط پـروژه، معي ارهـا و د يـدگاه ذي نفعان، منابع موجود و هزينه، مجموعه اقداماتي را انتخاب مي كند كه ميزان رضايت ذي نفعان را با در نظرگيري تيپ شخصيتي افراد مسئول آنها بهينه سازي كند. اين سيستم پس از تحليـل وطراحي، در قالب يك پروتوتايپ (پياده سازي با استفاده از ابزارهاي موجـود) پيـاده سـازي شـده وآزمايش آن با موفقيت انجام شده است.
پيشينة پژوهش
در اين بخش به منظور ايجاد ديدگاه مشترك بين خوانندگان محترم، ابتدا پيشينة نظري در قالـبتئوري ها، ديدگاه ها و رويكردهاي موجود براي مفاهيم اساسي ـ يا همان محورهاي تمركز در اين مقاله ـ تشريح شـده انـد و در خـلال همـين توضـيحات، خلاصـه اي از پي شـينة تجربـي شـامل پژوهشهاي پيشين و روش شناسي هاي آنها نيز ارائه شده است.
معيارهاي موفقيت پروژه
تاكنون تعاريف بسيار متنوعي براي معيارهاي موفقيت پروژه ارائه شده است كه هر يك بر حسب نظرِ متخصصان مختلف و تجارب پروژه هاي مختلف شكل گرفتهاند.
پينتو و اسلوين (1988) ضمن تعريف پروفايل پياده سازي پروژه (PIP)1، ده معيار كه تا اوايل قرن بيستويك نيز بهعنوان م همترين گروهبندي توسط محققان استفاده مي شد، بـراي موفقيـتپروژه تعريف كردند. پيچيدگي پروژهها با توجه به پويايي و تغيير ماهيت آنها افزايش مييافت. از اين رو، اين معيارها در زمانهاي مختلف و شرايط گوناگون پروژهها، دسـتخوش تغييـر مـيشـد .
روند تغييرات معيارهاي موفقيت پروژه در دهههاي اخير را ميتـوان در قالـب جـدول 1 خلاصـهكرد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Project Implementation Profile (PIP)
زمستانجدول 1. روند تغيير در تعريف هاي ارائه شده براي موفقيت پروژه
مأخذ محور تمركز موفقيت پروژه بازة زماني
جاگ دو و مولر (2005) تأكيد بر قسمت عملياتي، ابزارها و تكنيكها (زمان، هزينه و كيفيت) دهة 1970
مانز و بِيرمي (1996) پديد آمدن معيارهاي موفقيت سازماننيافتهاي كه فاقد معيارهاي رفتاري بودند فريمن و بيل (1992) ارزيابي موفقيت با استفاده از مصاحبه يا بازخوردهاي حاصل از انتقادها و نظرها جاگ دو و مولر (2005) تأكيد مديران پروژه بر جنبههاي فني پروژه و غفلت از سنجش ارتباطات با مشتري بلاسي و توكل (1996) مطالعات تئوري و كمبود فعاليت عملي پينتو و اسلوين (1988) چگونگي ارتباط پروژه با سازمان و كارفرما از ديد مدير و تيم پروژه دهة 1980
جاگ دو و مولر (2005) صرف نظر از مرحلة برنامهريزي و ارتباط پروژه با مديريت استراتژيك سازمان كرزنر (1987) فهرستي از معيارهاي موفقيت پروژه كه از نظر مضمون و محتوا مرتب نشده بود ترنر، زالين و رمِينگتون (2009) اعمال معيارها براي سنجش ميزان موفقيت بهصورت مقطعي و يك بار در طول حيات پروژه مانز و بيرمي (1996) افزايش اهميت ذينفعان در موفقيت، وجود ابهام در تعريف ذينفعان پينتو و اسلوين (1988) تدوين فهرست دهگانة معيارهاي موفقيت پروژه توسط پينتو و اسلوين موريس و هاف (1987) درك وابستگي موفقيت به ديدگاه ذينفعان مختلف و دوره يا مرحلة پروژه لستر (1998) ارتقاي چارچوب معيارها و اهميت وابستگي موفقيت به ذينفعان داخلي و خارجي دهة 1990
بلاسي و توكل (1996) دسته بندي معيارهاي ارائه شده توسط محققان قبلي بلاسي و توكل (1996) آزمايش عملي معيارهاي ارائه شده توسط محققان قبلي ترنر (2004)، ترنر و همكاران (2009) و ترنر و زالين (2012) تأكيد بيشتر بر ذينفعان و وابستگي موفقيت پروژه به چرخة حيات پروژه دو دهة اخير
جاگ دو و مولر (2005) و واتريج (1998) افزايش اهميت حضور مالك و پشتيبان پروژه بهصورت مجزا جاگ دو و مولر (2005) اهميت ارتباط مالك با مدير پروژه در تمام مراحل پروژه با ديد استراتژيك نسبت به اهداف سازمان و پروژه ترنر (2004) انتقال مسئوليت موفقيت پروژه از مدير پروژه به مالك پروژه و ساير ذي نفعان ترنر و زالين (2012) تأكيد بر سنجش موفقيت از ديد ذينفعان مختلف و بررسي عوارض عدم اعمال نظر ساير ذي نفعان در تصميمگيريها ترنر و همكاران (2009) تلاش براي شفافسازي تعريف ذينفعان مختلف و اعمال نظر آنها پس از اتمام پروژه ترنر و زالين (2012) ورود موضوع مديريت ذينفعان به حوزههاي مديريت پروژه شناسايي و دستهبندي ذي نفعان پروژه
مطالعات زيادي در حوزة شناخت ذي نفعان مختلف در پـروژه صـورت گرفتـه اسـت. بـا بررسـيمختصري ميتوان ديد كه مدير پروژه به عنوان مهمترين ذي نفع، در تمام اين دستهبنـدي هـا جـادارد. در جايگاه بعدي كارفرما، كاربر و مشتري قرار ميگيرند كه در اغلب موارد اين اصـطلاحاتقابل جايگزيني هستند. فهرست مهم ترين ذي نفعاني كه در ادبيات بـراي پـروژه در نظـر گرفتـهشده، بر اساس ميزان تكرار در مطالعات بدين ترتيب اسـت : مـدير پـروژه، تـيم پـروژه، كارفرمـا،پيمانكار، سرمايهگذار، پروژه، مديريت ارشد، سازمان مالك، مدير خط، مـدير و تـيم پـروژه، مـديراجرايي، محيط و ساير ذينفعان.
با اينكه فهرست بالا به نسبت جامع است، برخي محققان تلاش كرده اند تـا بـا تلفيـق مـواردمشابه، فهرست خلاصه تري ارائ ه دهند تا ذهن مدير پروژه براي برنامه ريزي مـديريت ذي نفعـانمتمركزتر باشد. يكي از اين دسته بندي ها توسط هنريك و ريچاردسون (2013) و به طـور مشـابهتوسط زو (2009) ارائه شده است كه شامل 8 گروه اصلي ذي نفع به شرح زير است:
سرمايهگذار پروژه1: شخص يا گروهي كه تمام هزينههاي اجرا و هزينه هاي عملياتي بعـد ازاجرا را ميپردازد و سود سرمايهگذاري را دريافت ميكند.
مجري پروژه2: معمولاً يكي از مديران ارشد سرمايهگذار يا مصرفكنندگاني است كه قبل از پروژه، نياز به نوآوري پروژه و توان سودآوري آن را شناسايي كرده و سرمايه گـذار را مجـاببه تأمين مالي پروژه كرده است. در برخي از پروژهها، پيمانكار يا يـك ارگـان م يـاني، نقـشحمايت مالي را نيز انجام داده و اسپانسر پروژه مي شود تـا اجـرا ي پـروژه بـه وقفـه نيفتـد و هزينههاي انجامشده را بهمرور از سرما يهگذار پروژه باز پس مي گيرد.
مصرفكنندهها3: افراد يا گروهي هستند كه محصول پروژه را خريداري مي كنند. اين گـروه،سود خود را در خريد محصول پروژه مي دانند و با هدف كسب ايـن سـود هزينـه مـيكننـد .
هزينة اين گروه همان درآمد سرمايهگذار پروژه و منشأ سود وي است.
كاربران پروژه4: افراد يا گروهي كه پروژه را پس از دورة اجرا به نماينـدگي از سـرمايهگـذارراهبري ميكنند. به بياني ديگر، افراد شاغل در پروژه در زمان بهرهبرداري هستند.
مدير پروژه و تيم پروژه5: مدير و تيم پروژه گروهـ ي هسـتند كـه طـي دورة اجـراي پـروژهفعاليت ها را راهبري مي كنند. اين افراد ممكن است پس از پايان پروژه براي ايفاي نقـش هـايديگر در سازمان بمانند يا براي فعاليت در پروژهاي ديگر از پروژة قبلي جدا شوند.
پيمانكار6 (تأمينكنندة اصلي): ممكن است اين افراد از ميان دپارتمان مهندسي يا دپارتمـانسيستمهاي اطلاعاتي سازمان سرمايهگذار يا همان مالك پروژه انتخاب شوند يـا از شـركتپيمانكاري مستقلي باشند (ترنر، 1995 و 2003).
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
.1 The owner or investor
.2 The project sponsor or project executive
.3 The consumers
.4 The operators or users
.5 The project manager and project team
.6 The senior supplier
ناوریزمستان
ساير تأمينكنندهها1: اين گروه افرادي هستند كه كالا، مواد اوليه، كـار يـا خـدمات را بـرايپروژه فراهم ميكنند.
جامعه2: دغدغة جامعه طي حيات پروژه از پيامدهاي زيستمحيطي و اجتماعي پـروژه اسـت
(اتكينسون، 1999).
روش شناسي پژوهش
اين پژوهش از نوع كاربرديـ توسعه اي اسـت كـه ضـمن اسـتفاده از روش هـاي ارا ئـ هشـده درتحقيقات قبلي، به دنبال غنا بخشيدن در زمينة به كارگيري روشي به منظور رسيدن به هدف مدنظر اين پژوهش، يعني ارائة سيستم پشتيبان تصميم براي مديريت خواستههاي ذينفعان است. شكل 2 مراحل توسعة سيستم پشتيبان تصميم پيشنهادي را نشان مي دهد. توضيح اينكه براي پيشـبردگام هاي 1 تا 8 بايد تيمي مشاركت داشته باشد كه اعضاي آن ضمن شناخت مناسب از ذي نفعان مختلف پروژه، در اين تصم يمگيري تا حد امكان درگير تضاد منافع نباشند. براي اين منظور، تيمي شامل مدير پروژه، مشاوران وي و مديران اجرايي مختلف پروژه توصيه م يشود.

شكل 2. چارچوب، مراحل طراحي و پياده سازي سيستم پشتيبان تصميم پيشنهادي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
.1 Other suppliers
.2 The public
شناخت ذي نفعان: براي شناسايي ذي نفعان، با اتكا به فهرست توصيه شده توسط زو (2009) و هنريك و ريچاردسون (2013)، هشت گروه اصلي ذي نفعان به شرح زير توصيه مـي شـو د كه با توجه به هر پروژه، ذي نفعان مطرح در هـر گـروه در صـورت وجـود، قابـل شناسـاييهستند. اين گروه ها عبارت اند از: سرمايه گذار پروژه، مجري پروژه، مصرف كننده ها، كـاربران پروژه، مدير و تيم پروژه، پيمانكار، ساير تأمين كننده ها و جامعه. شايان ذكر اسـت كـه ايـن مدل دستهبندي ذي نفعان، در بسياري از مقالات از جمله مقالات ترنر و زالين در سال 2012 نيز به كار برده شده است.
تعيين وزن يا همان اهميت نسبي ذي نفعان: در اين مرحله با انجام مقايسـات زوجـي1 در دو بعد قدرت و رغبت (مستخرج از روش ماتريس قدرت ـ رغبـت PMBOK) بـه هـر يـك ازذي نفعان، وزن نرمالي بين صفر تا 1 تخصيص داده مي شود به صورتي كـه جمـع وزن تمـامذي نفعان برابر با 1 خواهد شد.
تعيين انتظارهاي هر ذي نفع: با توجه به اينكه هدف ايـن پـژوهش كمـك بـه مـديران در راستاي پايش رضايت ذي نفعان در فازهاي مختلف پروژه اسـت ، بايـد در فازهـاي مختلـفپروژه انتظارهاي هر ذينفع شناسايي شود. براي فاز خاتمة پروژه، از معيارهـايي كـه ترنـر وزالين (2012) پيشنهاد داده اند، بهره برده ايم، ولي تصميم گيرنـدگان اجـازه دارنـد معيارهـايدلخواه خود را نيز به اين فهرست اضافه كرده يا برخي از موارد موجود را حـذف يـا اصـلاحكنند. براي فازهاي مطالعه و اجرا نيز پرسشنامههايي طراحي شده اسـت كـه بـااسـتفاده ازنظرهاي نمايندگان هر ذي نفع در يك پروژه تكميل ميشود.
تعيين ميزان اهميت و اولويت انتظارات براي ذي نفعـان مختلـف: ميـزان اهميـت انتظـاراتدرفازهاي مختلف پروژه و براي ذي نفعان متفاوت در همان پرسشنامه هاي مرحلة قبل ثبت و استخراج مي شود. اين اعداد بين صفر (كمتـرين ميـزان اهميـت) و 20 (بيشـترين ميـزاناهميت) در نظر گرفته شدهاند، به صورتي كه ميتوان به وسيلة آنها، انتظارات را با يكديگر يـاطي فازهاي مختلف پروژه با خودشان مقايسه كرد. در مرحلة اجراي مدل بهينه سـازي (گـامدهم) همين وزنها را به ضرايبي بين صفر و 1 تبديل كرده و به عنـوان ضـريب اهميـت در مدل بهينه سازي وارد ميكنيم.
شناخت تيپ شخصيتي ذي نفعان و وزندهي به هر يك از آنها: يكـي از روش هـاي رايـج ومقبول براي شخصيتشناسي، آزمون MBTI است كه تيپ شخصيتي افراد را به 16 گـروهدسته بندي ميكند. كيرسي (1998) طي مطالعات خود، ايـن 16 گـروه را بـه چهـار مشـ رب
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Pairwise comparisons
شامل تجربهگرا، سنتي، منطقي و ايدهآل گرا طبقهبنـدي كـرده اسـت . پـس از دسـته بنـدي ذي نفعان به چهار مشرب، با در نظر گرفتن مشـربهـا و ضـرايب بـرآوردهسـازي تخمينـي درجشده در شكل 3، به اقدامات لازم براي تأمين خواسته هاي ذي نفعان در مدل بهينه سازي وزني اختصاص داده مي شود.

شكل 3. وزن دهي به خواسته هاي هر تيپ شخصيتي متفاوت

شناسايي اقدامات قابل اجرا براي تأمين رضايت ذي نفعان: در گام سوم، انتظـارات ذي نفعـاندر سه فازآغازين و مطالعاتي، اجرايي وخاتمه، تدوين شده است. در اين گام، متناسب با هر انتظار، اقدام هاي مناسبي تعريف مي شود كه با توجه به ماهيت پوياي پروژه، ميتواند در هـرپروژه و هر بازة زماني متفاوت باشد .
برآورد هزينه و زمان لازم براي اقدامات شناسايي شده: در مسئلة اصلي مورد بررسي در ايـن
مقاله، محدوديتهايي وجود دارند كه از بيشينه شدن متغيرهاي تصميم جلوگيري مي ك ننـد و دربردارندة منابعي چون هزينه، زمان و نيروي انساني هستند. براي سهولت در ايـن تحقيـق،منابع غيرزماني ـ مانند نيروي انساني ـ نيز به واحد هزينه تبديل شده اند. عـلاوه بـر تعيـيناين مقادير، لازم است كل بودجه و زمان قابل تخصيص به حـوزة مـديريت ذي نفعـان نيـزبرآورد شده يا از اسناد پروژه استخراج شود تا در مرحلة اجراي مـدل (گـام دهـم) بـه عنـوانسقف قابل تخصيص هزينه و زمان اعمال شوند.
برآورد روابط هم افزايي و تداخل ميان انتظارات مختلف: با توجه به شرايط حاكم بر پـروژه وروابط بين ذي نفعان، افزايش رضايت يك ذي نفع با توجه به معياري خـاص، الزامـاً افـزايشرضايت ساير ذي نفعان را بههمراه نخواهـد داشـت. از طـرف ديگـر، گـاهي تـأمين يكـي ازانتظارات ممكن است موجب سهولت تأمين انتظار ديگري نيز شـود . از ايـن رو لازم اسـتاين روابط هم افزا يا تداخل آفرين استخراج شده و در محاسـبات لحـاظ شـود . بـراي تعيـين ميزان هم افزايي يا تداخل بين انتظارات، پارامتري با مقداري بين 1+ و 1- بين هـر زوج ازمعيارها تعريف شده است كه براي هم افزايي ها مقادير مثبت و براي تداخلها مقـادير منفـياختيار مي كند و براي معيارهايي كه تأثير متقابل بر يكديگر ندارند، اين مقـدار معـادل صـفراست.
طراحي مدل بهينه سازي براي انتخاب سبد اقدامات: مدل طراحي شده در اين گام، برگرفته از مدل شخصي نيائي، شيري پور، شكوري و ايرانمش (2015) اسـت كـه بـراي مسـئلة مـوردبررسي در اين مقاله توسعه داده شده است. در مدل پيشنهادي، ملاحظات ديگري مـد نظـرقرار گرفته است كه عبارت اند از:
در نظرگيري بعد زمان (فازهاي مختلف پروژه) درانتخاب گزينه ها (خواسـته هـاي ذينفعان)؛
امكان انتخاب بخشي از گزينه ها (تأمين درصد معيني از خواسته ها)؛
درنظرگيري اهميت نسبي گروهي از گزينهها (اهميـت نسـبي ذي نفـع مـرتبط بـاخواسته ها)؛
افزودن محدوديت زمان در انتخاب (زمان لازم براي تأمين انتظارات).
مدل پيشنهادي سعي دارد سبد بهينه اي از اقدامات لازم را با هدف مـاكزيمم سـازي رضـايتكل ذي نفعان و با در نظر گـرفتن وزن هـر ذي نفـع، وزن معيارهـا، روابـط هـم افزايـي و تـداخلمعيارهاي مختلف، هزينه و زمان مورد نياز اقدامات و اعمال تيـپ شخصـيتي ذي نفعـان تشـكيلدهد. در ادامه، علائم و نشانههاي به كاررفته در مدل معرفي شده است.
انديس هاي به كاررفته در مدل رياضي مجموعة ذينفعان مختلف jمجموعة خواستههاي هر ذينفع
پارامترهاي مدل رياضي
اهميت نسبي ذينفعi ام بهطوري كه 1≤≤ 0 و 1=∑
اهميت خواستهjام براي ذينفعi ام بهطوري كه 1≤≤ 0 و 1 =∑
اهميت برآوردهسازي انتظارات ذينفعiام با توجه به تيپ شخصيتي فـرد مسـئول در ايـنگروه ذي نفع به طوري كه 1≤≤ 0
هزينة مورد نياز براي تأمين خواستة j ام ذينفعi ام Tزمان مورد نياز براي تأمين خواستة jام ذي نفع iام كل هزينة در دسترس براي مديريت ذينفعان كل زمان در دسترس براي تأمين خواستههاي ذينفعان
’ ’S ميزان همافزايي يا تداخل بين خواستةj ام ذينفعi و خواستة j’ ذي نفع i’ به طـوري كـه
−1 ≤ S ’ ’ ≤ 1S
متغيرهاي مدل رياضي
سطح تأمين انتظار jام ذي نفع iام، به طوري كه 1≤0 ≤ x
مطلوبيت حاصل براي كل ذي نفعان با احتساب همافزايي يا تداخلهاي حاصل
رابطة 1 تابع هدف مدل و داراي دو ركن شامل ميزان كل انتظارات تأمين شده و ميـزان كـلهم افزايي يا تداخل هاي حاصل است.
رابطة 1) +=
رابطة 2 محدوديت سقف هزينة قابل تخصيص در حوزة مديريت ذي نفعان را نشان مي دهد و رابطة 3 براي اعمال محدوديت زمان هاي قابل تخصيص در اين حوزه است.
رابطة 2) ≤
رابطة 3) ≤
پياده سازي نرم افزاري سيستم پشتيبان تصميم: گام هاي 1 و 2 در نرم افزار Expert Choice پياده سازي شده است. گام هاي 3 تا 8 نيز در نرم افزار Excel ثبت و محاسبه شده انـد تـا درمحيطي كاربرپسند، امكان تبادل اطلاعات با نرم افزارهاي استفاده شـدة ديگـر مقـدور باشـد. پس از طراحي مدل رياضي، براي حـل آن از نـرمافزار هـاي GAMS و CPLEX Solver استفاده شده است كه از موتورهاي حل بهينه سازي بسيار قوي به شـمار مـيرو نـد. شـكل 4 ارتباط بين اجزاي اين سيستم را به تصوير مي كشد.

شكل 4. چارچوب پياده سازي سيستم پشتيبان تصميم پيشنهادي
نمونة موردي
سيستم پشتيبان تصميم طراحي شده، در طرح توسعة سامانة به سما1 پياده سازي شـده اسـت. ايـنطرح شامل شش پروژة توسعه و راه اندازي زيرسامانه براي شـش طـرح ملـي در زمينـة كـاهشمصرف سوخت در كشور ـ طرح هاي مادة 12 قانون رفع موانع توليد ـ اسـت كـه در ايـن بخـشپروژة توسعه و راه اندازي زيرسامانه طرح ارتقاي كارايي موتورخانه هاي ساختمان هـاي مسـكوني، اداري و تجاري بررسي شده و گام هاي پياده سازي در ادامه توضيح داده شده است.
گام 1. شناخت ذينفعان: در اين مرحله ذينفعان پروژه در چـارچوب هشـت گـروه مـد نظـربررسي و تحليل شده است و با توجه به شرايط پروژة مورد بررسي، هر يك از ذي نفعان تطبيق و نمايندگان ايشان شناسايي شدند كه به شرح زير هستند:
سرمايهگذار پروژه: مديريت برنامهريزي تلفيقي شركت ملي نفت ايران؛
مجري پروژه: شركت بهينه سازي مصرف سوخت؛
مصرفكنندهها: شركتهاي عامل صرفهجويي طرح ارتقاي كارايي موتورخانه ها؛
كاربران پروژه: مالكان ساختمان ها، شركت هاي تأمين كننده و مؤديان حقيقي و حقوقي صحهگذاري،مدير و تيم پروژه؛
پيمانكار اصلي: مؤسسة مطالعات بين المللي انرژي؛
ساير تأمين كنندهها: شركت پارس آنلاين
جامعه: انجمن بهينه سازي مصرف سوخت.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. www.behsama.ir
گام 2. تعيين وزن يا همان اهميت نسبي ذي نفعان: اهميـت نسـبي ذي نفعـان بـا اسـتفاده ازمقايسه هـاي زوجـي در دو بعـد قـدرت و رغبـت (مسـ تخرج از روش مـاتريس قـدرتـ رغبـت PMBOK) محاسبه شده است. براي انجام اين مقايسه هاي زوجي (دو به دو)، تيمي شامل مدير پروژه، مشاوران مدير پروژه، مديران بخش هاي توسعة نرم افزار و كسب وكار پروژة سامانة به سـماهمكاري داشته اند. نتايج انجام اين مقايسه ها در نرمافزارهاي Expert Choice در شكل 5 ارائـ ه شده است.

0/266
0/176
0/057
/
0
07
0/154
0/151
0/052
0/075
OWNER
PROJECT
EXECUTIVE
CONSUMER
S
OPERATORS
PROJECT
MANAGER
AND TEAM
CONTRACT
OR
OTHER
SUPPLIERS
PUBLIC

0/266



قیمت: تومان


پاسخ دهید