Journal of Information Technology Management University of Tehran
ISSN: 2008-5893 Faculty of Management
EISSN: 2423-5059
Vol. 9, No. 3; PP. 425-448
Fall 2017

Infrastructure Analysis of Sazeh Gostar Saipa
Outsourcing Company to Select Knowledge Management Strategy: Qualitative Approach
Hosien Khanifar 1, Rohollah Nikkhah Keyarmash 2, Mohammad Karimian Ravandi 3
Abstract: In today’s turbulent business environment, organizations have to make changes in their structure such as outsourcing. This change that is a requirement to provide for the needs of that organization and for competitive advantage can be considered as a new trouble for that organization as well. Because of such changes, an organization may lose the workers’ (employee) knowledge that is the most important element of the competitive advantage. Thus, the organizations are required to use the most effective knowledge management strategy that is proposed according to the analysis of the key aspects of those organizations. This study examines Sazeh Gostar, the most important suppliers of spare parts for Saipa Automobile Company. At first, the two coding and personalization strategies were applied provided that they were reviewed in the literature. The influential factors were then classified according to McKenzie 7S model. Then, the data were obtained using snowball and targeted sampling from interviews with 9 experts, and through reviewing the company documents. Current status of the company was identified using Theme Analysis. Finally, comparing the influential factors on the company’s knowledge management strategy, the appropriate coding strategy was selected.

Key words: Knowledge management strategy, Knowledge workers, Outsourcing, Restructuring, Saze Gostar Saipa.

Prof., Faculty of Management & Accounting, Farabi Campus University of Tehran, Qom, Iran
MSc., Human Resource Management, Farabi Campus University of Tehran, Qom, Iran 3. MSc, Marketing Management, Farabi Campus University of Tehran, Qom, Iran

Submitted: 17/ May /2017
Accepted: 14/ August / 2017
Corresponding Author: Rohollah Nikkhah Keyarmash
Email: r.nikkhah@chmail.ir

Journal of Information Technology Management
دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 9، شمارة 3 پاييز 1396
صص. 448- 425

تحليل زيرساخت هاي شركت برون سپار سازه گستر سايپا براي انتخاب استراتژي مديريت دانش: رويكردي كيفي
حسين خنيفر1، روح اﷲ نيك خواه كيارمش2، محمد كريميان راوندي3
چكيده: محيط پرتلاطم كسب وكار، سازمان ها را مجبور بـه ايجـاد تغيي راتـي در سـاختار خـود، مانند برون سپاري، براي تأمين نيازهاي سازمان و مز يـت رقـابتي كـرده اسـت؛ امـا گـاهي ايـن تغييرات براي خود سازمان نيز دردسرساز مي شود. در اين تغييرات، ممكن است مهم تـرين ركـنمزيت رقابتي، يعني دانش كاركنـان از دسـت بـرود. بنـابراين سـازمان هـا ملـزم بـه اسـتفاده ازمؤثرترين استراتژي مديريت دانش با توجه به تحليل جوانب اصـل ي سـازمان هسـتند . پـژوهش حاضر به بررسي شركت سازه گستر، مهمترين تأمين كننـدة قطعـات يـدكي خودروسـازي سـايپا مي پردازد. ابتدا دو استراتژي كدگذاري و شخصي سازي با توجه به امكـان ارز يـابي آن از طريـقادبيات موجود انتخاب شد و پس از استخراج عوامل مؤثر بر انتخاب آنها، اين عوامل بـر اسـاسمدل S7 مككينزي دسته بندي شدند. به كمك داده هاي به دست آمده از مصاحبه با 9 متخصص به روش هاي نمونهگيري گلولة برفي و هدفمند و مطالعة اسناد، وضعيت موجود شركت از طريق روش تحليل تم مشخص شد و در نهايت با مقايسة عوامـل مـؤثر انتخـاب اسـتراتژي مـديريتدانش با وضعيت فعلي شركت، استراتژي كدگذاري انتخاب گرديد.

واژه هاي كليدي: استراتژي مديريت دانش، برون سپاري، ساختاردهي مجدد، سازه گستر سـا يپا، كاركنان دانشي.

استاد مديريت و برنامهريزي، پرديس فارابي دانشگاه تهران، قم، ايران
كارشناس ارشد مديريت منابع انساني، پرديس فارابي دانشگاه تهران، قم، ايران
كارشناس ارشد مديريت بازرگاني، پرديس فارابي دانشگاه تهران، قم، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 27/02/1396
تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 23/05/1396 نويسندة مسئول مقاله: روح اﷲ نيكخواه كيارمش
E-mail: r.nikkhah@chmail.ir
مقدمه
به گفتة گريگوري (1999)، تغييرات ساختاري در بسياري از شركت ها به منظور ايجاد انعطاف پـذيري و جوابگويي در برابر افزايش رقبا صورت مي گيرد، با اين حال كمتر از نصف سـازمان هـا پـس از اعمال اين تغييرات، كاهش هزينه را گزارش كرده اند؛ چرا كه فرض اساسي تغييرات ساختاري در سازمان هاي تجاري اين است كه بوروكراسي مانع اثربخشي و كارايي اسـت، بنـابراين بـا اعمـال تغييرات، بوروكراسي ها حذف شده و نتايج بهتري حاصل مي شـود، امـا نتـايج در درازمـدت چ يـز ديگري نشان داد. از دلايل مهم تحقق نيافتن اين پيش بيني ها، از دست دادن عامل اصلي مز يـت رقابتي سازمان ها، يعني همان كاركنان سازمان اسـت . همچنـين نيسـن (1999) بيـان مـي كنـد ، كاركناني كه در گذشته با دانش خود موجب سهولت عملكرد سازمان مي شـدند و بـرا ي سـازماننوعي مزيت رقابتي ايجاد مي كردند، هنگام بروز اين گونه تغ ييـرات سـاختاري، از سـازمان اخـراج مي شوند و با خروج آنان از سازمان، دانش ضروري و خاص آنان نيز از سازمان خارج مي شود.
برون سپاري منابع يكي از شيوه هاي ساختاردهي مجدد است كه طـ ي آن، سـازمان از طر يـق انعقاد قرارداد با عرضه كنندگان، از تجربه ها و خلاق يـت هـاي جد يـد عرضـه كننـدگان متخصـصبهره مند مي شود (بلكورت، 2006). مديراني كه تمايل به برون سپاري منابع خود دارند، در واقع بـاسپردن فعاليت هاي خود به سازمان هايي كه سابقه و ساختار انعطاف پـذير ز يـادي دارنـد ، خـدمات خود را بهبود ميدهند. اما به گفتة بهرامي (2009) همان گونه كـه بـرون سـپاري منـابع ، مزا يـايي براي سازمان به دنبال دارد، خطرهايي را نيز متوجه سازمان مي كند. از جملة اين خطرها، ريسـك از دست دادن قابليت هاي كليدي سازماني است. قابليت هايي كه در ساية دانـش و سـرمايه هـاي فكري سازمان به منصة ظهور مي نشيند. مهم ترين محدوديت ها و ريسك هايي كه بـرون سـپاري منابع متوجه سازمان ها مي كند، مبحث دانش سـازمان ي و نگهـدار ي آن اسـت ؛ چـرا كـه توانـايي سازمان را در توسعه و حفظ دانش تخصصي و پايه كاهش مي دهد (الريچ، 1996). نتيجة منفعـلشدن سازمان در توليد و بسط دانش پا يـه، رفتـار فرصـت طلبانـه و انحصـارطلبانة سـازمان هـاي برون سپار در مقابل سازمان هاي پيمانكار است؛ به طوري كه ممكن است سازمان هاي عرضه كننده به يك رقيب جدي در آينده تبديل شوند (مك كلندون، كلس و گيني، 2002). سيرك، ريبرنيك و هوجنيك (2012) نيز به خطرات از بين رفتن دانش سازماني، هنگام فعال يـت هـاي بـرون سـپاري تأكيد دارند. از اين رو بايد به مسئلة از بين رفتن دانش كاركنان ماهر در سازمان هاي برون سـپار،بسيار دقت و توجه كرد.
سازمان ها با توجه به ماهيت متفاوتي كه از نظـر سـاختار و نـوع خـدمات سـازماني دارنـد ، از استراتژي هاي مديريت دانش متفاوتي هنگام ساختاردهي يا تغييرات ساختار خود استفاده مي كنند
كه پژوهش حاضر سعي در كاوش و شناسايي استراتژي ها و عوامل مؤثر در انتخاب آنـان دارد تـا بتواند استراتژي مؤثري را براي شركت سازه گستر سايپا پيشنهاد دهد. سازه گستر، شـركت تـأمين قطعات است كه نيازهاي مشتريان خود را از طريق بـرون سـپاري تـأمين مـي كنـد ، هـر يـك از كاركنان سازه گستر دانش فني منحصربه فـردي دارنـد كـه بـراي سـازمان بسـيار ح يـاتي اسـت. مهم ترين دارايي سازمان را مي توان كاركنان متخصص آن دانست كه در زمي نـة تـأمين ني ازهـاي سازه گستر، دانش زيادي دارند؛ چراكه باسواد فني و دانش تخصصي به راحتي مي توانند احتي اجـات سازمان را رفع كنند؛ بنابراين سازمان بايد با بهكارگيري استراتژي مديريت دانش مـؤثر ي، دانـشكاركنان را مديريت كند تا در صورت حضور نداشتن يا ترك هر يك از كاركنـان ، هزي نـة مجـددتوليد و كسب دانش موردنياز را متحمل نشود. سازه گستر يك شركت بزرگ تأمين قطعات با 600 كارمند متخصص است كه به تدوين و پيشنهاد يك استراتژي مديريت دانش بـا بررسـي جوانـبدخيل در انتخاب استراتژي مديريت دانش نياز دارد.
بعد از بررسي ادبيات موجود در حوزة استراتژي هاي مديريت دانش، دو استراتژي كدگـذاري وشخصي سازي به عنوان استراتژي هاي اصلي انتخاب شد و عوامل مؤثر در انتخاب آنها با توجه به الگوي S7 مك كينزي دسته بندي شدند و در ساز هگستر سايپا مورد ارزيابي قرار گرفتند. آنچه اين پژوهش را از سـاير پـژوهش هـاي مـرتبط متمـايز مـي كنـد، اسـتفاده از روش تحقيـق كيفـي وچارچوب بندي عوامل مؤثر بر انتخاب اين استراتژيها در چارچوب S7 مك كينزي است. اين مدل بيان ميكند كه درصورت ايجاد هرگونه تغيير و تجويز استراتژي، بايد اين هفت جنبه از سـازمانبا هم مد نظر قرار گيرد و اين پژوهش از اين مدل استمداد گرفتـه اسـت. در صـورتي كـه بـاقيتحقيقات، فقط به بررسي برخي از وجوه سازمان، آن هم به روش هـاي كمـي و قضـاوتي بسـندهكرده اند.
پيشينة پژوهش ساختاردهي مجدد
ساختاردهي مجدد، فرايندي براي هدايت سازمان در جهت تطبيق بـا تغ ييـرات و اسـتراتژي هـاي جديد است (گلايستر، 2014). به اعتقاد اسنل و بوهلندر (2011) در سال هاي اخير، اغلب مديران منابع انساني براي كاهش هزينة منابع انساني تحت فشار بوده اند، از اين رو مديران با اسـتفاده ازكوچك سازي1، برونسپاري منابع2 و برون سپاري شغلي3، تلاش كرده اند بـا سـاختاردهي مجـدد،
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Downsizing
Outsourcing
Offshoring
بخشي از هزينه هاي موجود را كاهش دهند. اخراج كاركنان و تعطيلي شعبه هاي كوچك سازمان، ازجمله اقداماتي است كه در فرايند كوچك سازي به طور معمول استفاده مـي شـود . بـرون سـپاري براي ذخيره كردن منابع مالي نيز يكي ديگر از اشكال سـاختارده ي مجـدد اسـت (سـيتلينگتون ومارشال، 2011). برون سپاري شغلي شامل فعاليت هاي خاصي است كه منابع انسـان ي را خـارج ازمحيط سازماني با هدف افزايش بازده سرمايه گذاري روي استعدادها و متخصصان برون سـازماني، تأمين مي كند (گلايستر، 2014).
برون سپاري و مسائل و مشكلات برون سپاري منابع
گوبمن (2004) بيان كرده است كه طي 25 سال گذشـته، رابطـة بـين شـركت هـا و كاركنـان از رابطهمحوري به سمت معاملهمحوري تغيير يافته است. اسنل و بوهلندر (2011) بـرون سـپاري راواگذاري انجام فرايندها يا فعاليت هاي داخلي يك كسب وكار به يك تأمين كنندة خـارجي، تحـتقرارداد مشخص تعريف كرده اند. اغلب در برون سپاري، حق تصميم گيري و عوامل تول يـد نيـز بـهسازمان ديگر واگذار مي شود. شواهد بسياري از سازمان هايي وجود دارد كه برون سپاري كرده انـد، اما نتوانسته اند منافع حاصل از آن، مانند صرفه جويي اقتصـادي را كسـب كننـد. عـلاوه بـر ايـن، كيفيت خدمات دريافت شده به اندازة دلخواه نبوده است؛ بنابراين نه تنها هزينه ها كـاهش نيافتـه ، بلكه كيفيت پايين خدمات ارائه شده، رضايت كاركنان را تحت تأثير قـرار داده اسـت (آلبرتسـون،2000). ريسك هاي خدماتي، روحية كاركنان، از بـين رفـتن دانـش، اعتمـاد و فرهنـگ، ازجملـهمسائلي است كه گر يبانگير سازمان هايي ميشود كه برون سپاري را دنبال كرده انـد. در ادامـه بـهتوضيح كوتاهي از هريك پرداخته خواهد شد.
برون سپاري با تغيير ساختار سازمان همراه است كه به جابهجايي كاركنـان منجـر مـي شـود؛ بنابراين سبب ازهم گسيختگي احساسات كاركنان شده و حس تلافي جويانه را در آنان برانگ يختـه مي كند (بابكوك، 2004). هنگام برون سپاري افراد در سازمان جابهجا شده و به شـركت د يگـري منتقل مي شوند يا حتي ممكن است وظايف ديگري بـه آنهـا پيشـنهاد شـود يـا زودتـر از موعـدبازنشست شوند. بازخريد و تعليق خدمت كاركنان نيز از گزينه هاي ديگر پيش روي سازمان هـايي است كه برون سپاري مي كنند. واضح است كه كاركنان از اين موارد احساس آزردگي مـي كننـد و حس بردهبودن در سازمان به آنان دست مي دهد (بلكورت، 2006).
مهمترين محدوديت ها و ريسك هايي كه متوجه سازمانهاي برونسپاركننده مي شود، مبحث دانش سازماني و نگهداري آن است. برون سپاري منـابع، توانـايي سـازمان را در توسـعه و ا يجـاد دانش تخصصي و پايه كاهش ميدهد و آن را در برابر پيچيدگي و تغييـرات محـيط آسـيب پـذير مـي كنـد (الـريچ، 1996). بلكـورت (2006) معتقـد اسـت بـرون سـپاري دانـش سـازمان، انتـ يج پيش بيني ناپذيري براي سازمان به همراه دارد؛ چنانكه ممكن است فن سازمان هايي كه خدمات را برونسپاري مي كنند به فروش برسد. ريسك از دست دادن سـرما يه هـاي فكـري و قابليـت هـاي كليدي بهدليل برونسپاري نادرست فعاليت هـا، از مشـكلات دانشـي ديگـري اسـت كـه هن گـام برون سپاري ممكن است متوجه سازمان شود.
مديريت دانش
به افكار و پندارهاي آموخته شدة افراد كه از طريق تجربه، استدلال و يادگيري به دسـت مـي آيـد ، دانش گفته مي شود. دانش ها با هم تركيب مي شوند و دانش جديدي را مـي آفريننـد . بايـد توجـهداشت كه دانش ماهيت فردي دارد و با باورها، ارزش ها و ادراك آنها از جهان، ارتباط متقابل دارد (هولساپل و سينق، 2001). ژانگ و زائو (2006) مديريت دانـش را مطالعـة اسـتراتژي ، فراينـد و فناوري كسب، انتخاب، سازمان دهي و به اشتراك گذاري اطلاعـات كل يـدي كسـب وكـار تعر يـف مي كنند. به مديريت سيستماتيك و آشكار دانش كه با فرايندهاي خلق، جمـع آوري، سـازماندهي، پخش و كاربرد دانش پيوند دارد، مديريت دانش گفته مي شود (سيف الهي و داوري، 1387).
مديريت دانش هنگام تغييرات سازماني
نتايج پژوهش آرميستيد و ميكينز (2007) نشان مي دهد در زمـان تغييـرات سـازماني، عـده اي از كاركنان از سازمان بيرون ميروند و شغل بعضي از كاركنان نيز تغيير پيدا مي كند كه ايـن اتفـاق، وضعيت بالقوه اي را به دليل از دست دادن دانش سازمان، به وجود مـي آورد. هرچنـد بـا اسـتفاده ازمصاحبه، ضبط دقيق جزئيات عمليات كـاري و سيسـتم هـا ي الكترونيكـي ، مـي تـوان بخشـي ازدانش هاي سازماني را نگهداري كرد، اما تجربه نشان داده است، علاوه بر كارا نبودن اين وسـايلبراي نگهداري دانش ضمني كاركنان، افراد ناراضي تمايل زيادي براي به اشتراك گذاشتن دانـشخود در سازمان ندارند. كوگات و زاندر (1992) خط مشي هاي مديريت دانـش را هنگـام تغييـراتسازماني تدوين كرده اند كه در شكل 1 آمده است. اين خط مشي ها نشان مي دهـد دانـش هنگـام تغيير فرايندها و افراد چگونه تغيير مي كند.
واضح است زماني كه فرايندها و افراد تغيير نكنند، دانش سازمان نگهداري مي شود؛ امـا بايـدتوجه داشت كه دانش جديدي نيز خلق نمي شود. در اين شيوه بايد بـه سيسـتم مـديريت دانـش صريح، شبكه هاي انتقال دانش ميان افراد و دانش هاي مرتبط با بهبود فرايندهاي سريع سـازمانتوجه شود (كوگات و زاندر، 1992). روش انتقال بر اين نكته توجه دارد كه هنگـام تغييـر فراينـد،دانش بين افراد واحد تغييريافته و واحدهاي ديگر بدون تغيير انتقال مي يابند و انتقال مؤثر دانـشدر بستر روابط اجتماعي صورت مي گيرد؛ بنابراين بايد از دو نكتـة راحـت بـودن انتقـال دانـش درسيستم مديريت دانش بين افراد تازه وارد و قديمي و همچنين اطمينان از دسترسـي آسـان افـرادتازه وارد به فرايندهاي قديمي، مطمئن بود (كوگات و زاندر، 1992). ارزيابي مجدد به هر يـك ازكاركنان موجود براي بازآموزي فرايندهاي تغيير داده شده به منظور كسـب دانـش موردنيـاز بـرايفعاليت در سازمان، اشاره دارد. در اين روش افراد ممكن است از شبكه هاي ارتباطي براي افزايش و اثربخشي مهارت هاي خود كمك بگيرند. در اين سيستم نيز بايد به مسائلي چون بـه روزرسـانيسيستم هاي مديريت دانش هنگام تغييرات سازمان، سيستم آموزش و همچنين تقويت شبكه هاي ارتباطي، توجه كرد (كوگات و زاندر، 1992). خلق دانش جديد زماني رخ مي دهد كه هم فرايندها و هم افراد تغيير پيدا كنند؛ بنابراين بايد روشن بودن ويژگي ايـن فراينـدها، فعاليـت هـاي توسـعةشبكه هاي اجتماعي و توجه به دانش هاي قـديمي بـراي خلـق دانـش جديـد را در نظـر گرفـت(كوگات و زاندر، 1992).

بله

افراد

غيير
ت
خير

خلق

انتقال

مجدد

ارزيابي

نگهداري

بله

افراد

غيير

ت



قیمت: تومان


پاسخ دهید